Dünyanın önde gelen sigorta şirketlerinden 127 yıllık Alman Allianz Grubu’nun geleceği İstanbul’da şekilleniyor. 2015 Ekim ayında Ataşehir’de bulunan yeni genel müdürlük ofisine taşınmaları grup şirketleri için de yeni bir kilometre taşı oldu. Çünkü, bu bina sadece Türkiye’deki iştirakleri tek çatı altında toplamak anlamına gelmiyor, geleceğin sigortacılığını şekillendirmenin de temellerinin atılması anlamına geliyordu. Allianz Tower dijital dünyaya uygun, sürdürülebilir ve çevre dostu yapısıyla öne çıkan modern bir bina. Allianz Türkiye CEO’su Aylin Somersan-Coqui, bu binaya taşınmalarının çalışanlar açısından da bir motivasyon yarattığını belirtiyor. Diğer yandan, Allianz’ın oluşturmak istediği yeni kültüre de adım atılmış. Performans odaklı, tüm çalışanların inisiyatif aldığı bir dönüşüm yaşanmış. Sigorta ve finans şirketlerinde hissedilen “soğuk” duruş yerini “genç ve dinamik” bir teknoloji şirketi kimliğine bırakmış. Bu durumu Somersan-Coqui, “Allianz’ın her zaman güçlü ve güvenilir bir imajı vardı. “Bu değişim duygulara dokunabilen ve müşterisinin yanında olma vizyonumuzla da örtüştü” diyen Somersan-Coqui, yeni nesil sigortacılığın öncüsü olmak istediklerini belirterek, daha önce yeterince hitap edemedikleri 18-22 yaş aralığındaki gençleri odaklarına aldıklarını söylüyor. Tabi gençlere ulaşma stratejisinde şirketin sürdürülebilirlik konusundaki çalışmalarının yanı sıra YouTube üzerinden müzik yayını yapan eğlence kanalı Motto Müzik gibi faaliyetlerin de payı büyük. Türkiye, Allianz’ın faaliyet gösterdiği 70’in üzerinde ülkede içinde hayat dışı sigorta faaliyetleriyle ilk 10 içinde yer alıyor. Allianz Grubu CEO’su Oliver Baete’nin kafasındaki “gelecek şirket modeli” ile ilgili tablo çoktan İstanbul’da hayata geçmiş. Türkiye artık Allianz Grubu için örnek gösteriliyor, buradaki deneyim global organizasyonun şekillendirilmesinde de kullanılıyor. Tabi bunda Türkiye’nin genç nüfusu, dijital kullanımının yaygın olması ve sigortalılık oranının gelişmiş pazarlara göre düşük olmasının da payı bulunuyor. Allianz Türkiye, hayat dışı ürünlerde sektörde ilk sırada, hayat sigortalarında ise ikinci sırada. Son bir yılda BES’te yüzde 23,6 oranında büyüyen şirket, 11,6 milyar TL fon tutarı ile sektörde üçüncü sırada yer alıyor. “Allianz’ın faaliyet gösterdiği ülkeler içinde en büyük pazar olmayacağız ama çalışma biçimi, inovasyon, kültürel değişim olarak model olarak gösterilen bir ülkeyiz” diyen Aylin Somersan Coqui sorularımızı yanıtladı.
-Allianz’ın şirket merkezini yeni ofisine taşımasıyla birlikte bir dönüşüm de yaşadığı görülüyor. Bundan biraz bahseder misiniz?
Allianz’ın her zaman güçlü ve güvenilir bir imajı var. Duygulara dokunabilen ve müşterisinin yanında olduğunu hissettiren bir sosyal marka olma vizyonumuz bulunuyor. Amacımız, yeni nesil sigortacılığın öncüsü olmak. Bunun için de 18-22 yaş aralığındaki gençleri odağımıza aldık. Bunun birinci nedeni, geleceğin müşterisi onlar. İkincisi, geleceğin çalışanı da onlar. Kültür değişiminde ön plana inovasyon ve sürdürülebilirliği koyduk. Sürdürülebilirlik vizyonumuzun ilk adımlarını geçen yıl attık. Sigortacılığın temeli önleyici çözümler. Bu nedenle inovasyon ve girişimciliği de ön plana aldık. Bir üniversite ile işbirliğiyle yangın ve deprem konusunda simülasyon ortamının olacağı bir Teknoloji Merkezi kuruyoruz. Mart ayında inovasyon ofisimizi kurduk. Kurum içinde başlattığımız programda 10 fikir seçildi. Bunların yedisi hızlandırma programına girdi, üçünü kuluçkaya alacağız. Amacımız, inovasyonu şirketin kılcal damarlarına yaymak. Örneğin, müşteriyle konuşan hasar departmanındaki bir arkadaşımızın bir fikrini hayata geçiriyoruz. Bu güzel fikirlerin hiyerarşi içinde kaybolmaması lazım. Böylece müşteriye daha fazla dokunabileceğiz.
-Bu tür fikir ve uygulamaları Allianz’ın yurtdışındaki şirketlerine de ihraç ediyor musunuz?
Yaptığımız pek çok yeniliği Allianz’ın diğer şirketlerine de ihraç ediyoruz. Örneğin, müşteri deneyimi metodolojisi geliştirdik. Bu metodolojiyle satış ve fiyatlama sürecinde, müşterinin bize dokunduğunu ve hangi noktalarda sürtünme yaşadığını görebiliyoruz. Müşterilerimize bir hasar olduğunda nerede zorluk yaşadıklarını sorduk. Hasar anında birine hemen ulaşmayı istediklerini belirttiler. Biz de hasar sürecinde bir kişiyi müşteriye adayacağız dedik. Müşteri hasarın tüm aşamalarında tek bir kişiyle görüşüyor. Bu bizim müşteri memnuniyet oranlarımızı yükseltti. Bunu Allianz Global de kullanmaya başladı. Kültürel dönüşümün bir parçası olarak “liderler programı” başlattık. Bu da Global’de kullanılıyor.
-Bu dönüşümde zorlanıyor musunuz?
Şirketimizde yaş ortalaması 30, Allianz’ın diğer şirketlerinde yaş ortalaması 42-45 aralığında. Zaten yeni nesil çalışanlar hiyerarşik olmayan bir iş ortamı istiyor. Bu dönüşümü çok pozitif karşıladılar. Diğer yandan, esnek çalışma saati, serbest kıyafet uygulamasının verimliliğe de etkisi var. Sigortacılığın Google’ı olmak istiyoruz. Burayı bir startup ortamı gibi düşünmelerini istiyoruz. Çalışanlarımızın yüzde 75’i Y kuşağı. Onlar bu şekilde çalışmak istiyorlar. Dolayısıyla, bu değişim isteniyor. Kurum içinde girişimcilerle, kurum dışından da e-Tohum’la programlar yapıyoruz. Şu anda yapmak istediklerimizin temellerini atıyoruz aslında. Örneğin, bütün operasyon birimlerimizi İzmir’e taşıyoruz.
-Neden İzmir?
İzmir’de kalifiye, genç bir nüfus var. Şimdilik 650 kişinin çalıştığı bir merkez olacak. İstanbul’daki çalışanlarımızın da yüzde 30-35’i İzmir’e gidecek. Oradan da işe alımlar yapmayı planlıyoruz. 1.100 kişilik bir kapasitemiz var. Bu aslında önümüzdeki 10 yılın adımı. Bu vizyonla başladık, Allianz’ın gelecek 10-20 senede nasıl büyüyeceğini planlıyoruz.
-Peki büyümenin odağında ne var?
Allianz olarak her branşta hayat dışı, sağlık, hayat ve emeklilikte dengeli bir portföyle sürdürülebilir bir büyüme hedefliyoruz. Örneğin, sağlıkta yüzde 29’luk pazar payıyla ilk sıradayız. Mayıs sonu itibariyle prim üretimimiz 686 milyon TL oldu. Sağlık bizim için önemli bir alan. Burada kendimizi sadece sigorta harcamalarını ve masraflarını ödeyen bir şirket olarak görmüyoruz. Poliçe yenileme oranımız yüzde 90-95 seviyelerinde. Sağlık müşterisi hayatı boyunca Allianz’la birlikte. Burada müşteri ve çözüm odaklı, dijital çalışmalarımız var. Örneğin, kronik hastalıkları önlemek için diyabet programı başlattık, ezber bozan modüler sağlık ürünümüzü sunduk. Önleyici çözümlerle müşterilerimizin sağlıklı kalmasını istiyoruz.
-Ama sağlık sigortaları tabana yayılamıyor…
Hem ayakta hem yatarak sağlık sigortası hâlâ belli bir sosyo-ekonomik kesime hitap ediyor. Bu yüzden bizim hedefimiz sektör içinde büyümek değil, sektörü büyütebilmek. Bu da Tamamlayıcı Sağlık Sigortası ile olacak. Çünkü, Tamamlayıcı Sağlık Sigortası büyük bir kesimin ödeyebileceği bir sigorta. Biz bu üründe 500 bin kişiye ulaştık. Sektörde 2 milyon kişinin Tamamlayıcı Sağlık Sigortası bulunuyor.
-Bu yılın gündem konularından biri de bireysel emeklilik sistemindeki (BES) Otomatik Katılım uygulamasıydı. Çıkışların fazla olduğu görülüyor. Siz nasıl değerlendiriyorsunuz?
Bireysel emeklilik sistemi çok iyi kurulmuş bir sistem. Yüzde 25’lik devlet katkısı var. Sistem 8 milyon katılımcı sayısı, 69 milyar TL’lik fon büyüklüğüne ulaştı. Ancak, sektördeki ortalama poliçe süresi üç yılı geçmiyor. Almanya’ya baktığınızda sisteme giren bir kişi 25 yıl kalıyor. Türkiye’de ise paraya ihtiyacı olan kişiler emeklilik poliçesini bozduruyor. Otomatik Katılım’ın vizyonu çok doğru. Önemli bir boşluğu dolduruyor. Ancak, işveren katkısı olmalıydı. Bir de poliçeden cayma bu kadar kolay yapılmaması gerekiyordu. Sisteme üye olan çalışanlar bir süre kalarak BES’i görmeliydiler. Hiç tecrübe etmeden iptal ediyorlar. Cayma oranı yüzde 56’larda. Bir yandan cayma oranı yüksek deniyor ama diğer taraftan baktığınızda şu ana kadar sistemle tanışmamış 2 milyonu aşkın kişi tasarruf yapmaya başladı.
-BES fonlarının performansı eleştiriliyor. 1 Ocak 2018 itibariyle portföyün yüzde 40’ından fazlası aynı portföy şirketi tarafından yönetilemeyecek…
BES fonlarının performansını iki günde bir bakarak değerlendirmek doğru değil. Son 10 seneye bakıldığında getiriler enflasyonun bir-bir buçuk puan üzerinde. BES fonları performans olarak da kendini kanıtladı. Fonların farklı kurumlarda yönetilmesi de rekabeti getirecek. Rekabetin artması her zaman iyidir. Ancak, bir portföy yöneticisinin performansını bir yıla bakarak değerlendirmemek gerekiyor. Kurgunun doğru ve uzun soluklu olması lazım. Performans değerlendirmesi de uzun dönemli olmalı.
-BES’te büyüme Otomatik Katılım’la hız kazandı. Diğer branşlarda durum nedir?
Hayat dışına baktığınızda trafik ve kaskonun ağırlığı devam ediyor. Yangın, DASK, ferdi kaza, inşaat, mühendislik gibi diğer branşların da büyümesini istiyoruz. Bu da sigorta bilincini artırmaktan geçiyor. Örneğin, Almanya’da herkesin 5 veya 7 poliçesi bulunuyor. Türkiye’de potansiyel var ama bilincin yavaş yavaş yerleşmesi gerekiyor. Biz acenteleri dengeli bir portföyleri olmaları konusunda yönlendiriyoruz. Diğer yandan, hayat sigortalarında ürün çeşitliliği yaptık. Geri ödemeli hayat sigortasını hayata geçirdik. Büyüyen Çocuk ürünümüz ilgi çekiyor. Mayıs sonu itibariyle hayat sigortası ürünlerimiz yüzde 25 büyüdü. 302,8 milyon TL prim üretimi gerçekleştirdik. Sektörde bu alanda pazar payımız yüzde 10,9 oranında.
-Trafik sigortaları bir diğer gündem maddesi. Poliçe fiyatlarında düşüş devam eder mi?
Trafik sigorta poliçe fiyatlarının yükselme sebebi 2015-2016 arasında maliyetlerin inanılmaz artmasından kaynaklanmıştı. Bunun da birkaç sebebi var. Birincisi geriye dönük regülasyon değişiklikleriydi. Şirketler aldıkları riskin çok üzerinde teminat ödemek durumunda kaldılar. Son 10 yılda trafik branşında 7 milyar TL zarar yazdı şirketler. Diğer bir neden de asgari ücretteki yüzde 30’luk artış bedeni hasar oranlarına yüzde 30 yük getirdi. Bunlar da fiyatlara yansıdı. 2016 yılında sigorta sektörü ilk kez trafikte 12 milyar TL prim yaptı, 19 milyon TL kâr elde etti. 2016 Nisan ayında ödemeleri belirlemek amacıyla Trafik Kanunu yayınlandı. Bundan sonra yani Nisan 2016-Nisan 2017 tarihleri arasında poliçe fiyatları nominal yüzde 12, enflasyonu da eklerseniz yüzde 20-25 oranında düştü. Rekabetin olduğu bir ortamda fiyatlar zaten düşüş trendine girer. TL çok düştüğü için bizim maliyetlerimiz yükselmesine rağmen fiyatları düşürdük. 2017 Nisan’da ise tavan fiyat uygulaması geldi. Tavan fiyat poliçeleri yüzde 30-35 aşağı çekti. Sektör, trafik branşından kâr hedeflemiyor ama zarar da etmek istemiyor. Serbest piyasa ortamında poliçe fiyatları düşmeye başlamıştı ki birden bire 8 ay için 2,3 milyar TL yük geldi sektöre. Bunun yılsonunda 3,3 milyar TL’yi bulması bekleniyor. Yılsonunda serbest fiyat uygulamasına dönüş olmasını umuyoruz. Allianz’ın dengeli bir portföyü var. Trafikte zarar edilse de diğer branşlarla bunu telafi edebilir. Fakat, portföyü yüzde 60-70 oranında trafik sigortalarından oluşan küçük şirketler var. Onlar için inanılmaz büyük bir yük.
-Sektör iyi sürücü, kötü sürücüyü ayırt ederek bu işi çözemez miydi?
Serbest fiyat uygulamasında iyi ve kötü sürücüyü ayırt ediyorduk zaten. Şimdi havuz sistemi geliyor. Ancak, havuz sistemi de bir çözüm değil. Burada kökten bir aksiyon alınmalı. Örneğin, İtalya’da iyi sürücü davranışını gözlemleyen mobil uygulamalar, kara kutular var. Bunu şu anda İtalya’da Allianz uyguluyor. Hasar primi yüzde 20 aşağıya çekebilen bu uygulama, maliyetleri düşürdüğü gibi kaza oranlarını da azaltıyor. Serbest fiyat uygulaması varken Hükümetle bunları konuşuyorduk. Şu anda kusurlu sürücü tavanım var diyerek istediği gibi hareket edebiliyor. Serbest piyasa koşulları hem şirketler hem acenteler hem de müşteriler için olmazsa olmaz. Bir de tavan yükünün tamamının özel sektöre yüklenmemesi gerekiyor. Primlerde devletin payı yüzde 23 oranıda. Trafik Hizmetleri Geliştirme Fonu, BSMV, SGK payı, Güvence Fonu kesintileri var. Bunlarda da indirim yapılmalı. Maliyetler düşürse serbest fiyata geçiş daha kolay olur.
