CEO Arvind Krishna, IBM’in yeniden parlak günlerine dönmesi ve zorlu geçen yılları geride bırakması için çaba harcıyor. – Sharon Goldman
New York, Yorktown Heights’taki IBM Watson Araştırma Merkezi geniş kavisleri ve yüksek camlarıyla yüzyıl ortası modern, göz kamaştırıcı bir bina. 1960’lı yılların başlarında tasarlanan, New York kentinin kuzeyindeki inişli çıkışlı tepelerinde kurulu bina, St.Louis’deki Gateway Arch ve JFK Havaalanı’ndaki TWA Flight Center gibi teknolojik gelişimin ruhunu yakalayan fütüristik tasarımlarıyla bilinen vizyoner mimar Eero Saarinen’in son projesiydi. Bu ikonik mimari IBM’in bir zamanlar temsil ettiği özelliklerini çarpıcı bir şekilde hatırlatıyor: Kesintisiz inovasyon, sektörü şekillendiren teknolojiler ve tartışması hakimiyet. Delikli kart, manyetik bantlı kredi kartı ve PC. Bankacılık ve sağlık sektörü için vazgeçilmez olan kule tipi bilgisayarlar IBM’in eseriydi.
CEO Arvind Krishna, IBM’n yıllık Global Technology Outlook brifingi için Kasım 2021’de şirkete geldiğinde, bina kurumsal tarihin kalıntısına dönüşmek üzereydi… Keza aynı şey IBM markası için de geçerliydi. Bu saygın şirket, 2011 yılında elde ettiği rekor gelirin zar zor yarısına ulaşabilmişti. Son on yıllarda, PC pazarını Microsoft’a bırakırken, pek çokları için katı yönetim ve kibrin simgesine dönüşmüştü. Daha da önemlisi, iddialı bir biçimde gündeme getirilen Watson yapay zeka platformu başarısız olduğundan IBM bu alanda tepe üstü çakılmıştı.
Krishna’nın CEO’luk koltuğuna oturduğu Nisan 2020’de, IBM piyasa değeri 100 milyar dolar ve üzeri olan 17 ABD teknoloji şirketi arasında daha önceki sekiz yılda pazar değerini kaybeden tek kuruluştu. Krishna devraldığı bu can sıkıcı mirası korumak istemiyordu. IBM’in silkelenip, çığır açıcı teknolojileri meydan okuyan ürünlere dönüştürmesi gerekiyordu. Bu nedenle, yeni yönetimi bilgilendirme toplantısında IBM’in yapay zeka sorumlusu Sriram Raghavan’ın yapay zeka inşasına yeni yaklaşımla ilgili sunumunu dikkatlice dinledi; bu sunum, devasa veri tabanları üzerinde önceden eğitilen geniş dil modellerini kapsıyordu.
OpenAI’nin ChatGPT’yi tanıtıp, üretken yapay zekayı ünlü hale getirmesinden bir yıl önceydi. Sunum yoğun ve teknik ayrıntılarla doluydu; Raghavan, orada toplanmış olan IBM yöneticilerinden kendisini sabırla dinlemelerini istedi. Ancak uzun yıllar araştırma deneyimi olan PhD’li mühendis oyun değiştirecek olan unsuru ve devasa fırsatı hemen tanıdı: Bu modellerin yeterince olgunlaşma sürecinin ardından iş dünyasına müşteri hizmetlerinden kimyasal denklemlere hemen her konuda önemli yardımlar sunabileceklerini anlamıştı. Bu da IBM’in satması için güçlü yeni ürünler ortaya koymasını sağlayacaktı.
Krishna, IBM’in Manhattan’daki yeni açılan merkezinde kısa süre önce verdiği röportajda, sunumu çok iyi hatırladığını söylüyor. “O sırada orada bulunan herkesin can alıcı noktayı tam olarak kavrayabildiklerinden emin değilim” diyerek devam ediyor. Ancak sunumun yapıldığı odada bulunan araştırmacıların ve bilişimle ilgili bilim insanlarının aklından geçenleri paylaştıklarından emin: “Nereye varmak istediğimi kesinlikle anlamışlardı” diyor.
Krishna bu sunumdan aldığı enerji ve şevkle hemen IBM’in geleceğiyle ilgili iddialı bir plan ortaya koydu. Yönetim ekibine, yeni yapay zeka “kurulum modelleri”nin ve bunları destekleyecek altyapının geliştirilmesi için Ar-Ge’ye milyarlar akıtmalarına yeşil ışık yaktı. Ayrıca kendisi IBM’in bulut biriminin başındayken desteklediği hibrid bulut platformu- veri depolama teknolojisini güncelleyerek şirketi yapay zekanın yükselişi için hazırlanmaya yöneltti. Analistler ve meslektaşlarına göre, bu eksen değişikliği, Krishna’nın doğru zamanda doğru CEO olarak atanmasını sağlayan niteliklerinin somut bir örneği. 62 yaşındaki Krishna, IBM’in araştırma ve mühendislik arka planı olan ilk CEO’su ve şirketteki 35 yılı da mükemmel bir ürün ve iş dirayeti geliştirmesine yardımcı oldu. IBM vintage görüntüsünden kurtulmaya çalışırken, Krishna şirketin yeniden doğuşu için hayati önemde olduğuna inandığı üç temel ortaya koydu: Yapay zeka, bulut bilişim ve kuantum teknolojisine odaklanma. IBM’in mevcut yapay zeka stratejisi OpenaAI, Meta ve Google gibi rakiplerinkinden radikal bir biçimde farklı gözüküyor.
Devasa, genel amaçlı dil modellerine odaklanan tüketici hedefli, cazip aplikasyonlara yönelmek yerine, üretken yapay zekanın daha az çekici yönüne öncelik tanıdı. Nitekim, amiral gemisi olan Watsonx finans hizmetleri, tedarik zinciri optimizasyonu ve IT operasyonları gibi görece niş sayılabilecek iş alanlarında işlevsel ve IBM, teknolojiyi kurumsal müşterilerinin kritik önemdeki altyapısıyla bütünleştirmeyi hedefliyor. Krishna’nın inovasyonları uzun ve sıklıkla zahmetli bir eksende ilerliyor. IBM son on yılda, yeni teknolojilere yönelirken, çalışan sayısını da azalttı.
2024 yılı sonunda, çalışan sayısı 2015 yılındakine göre yaklaşık 100 bin kişi eksilmişti. Ana işi olarak görmediği pek çok faaliyeti bıraktı ya da elden çıkardı. Ancak Wall Street nihayet gördüğü tablodan memnun. Krishna CEO’luk görevini üstlendiğinden beri, şirketin hisse fiyatı ikiye katlandı, geçen ağustos ayından beri de pek çok rekor kırdı. Üretken yapay zeka rezervasyonları Haziran 2023’ten beri 6 milyar dolara ulaştı-2024 yılında 63 milyar dolar gelir elde eden bir şirket için anlamlı bir miktar-ve IBM’in gittikçe daha fazla düzene giren yazılım işi de hızla büyüyor.
1990’lı yıllarda şirketi yeniden canlandıran IBM eski CEO’su Lou Gerstner, anılarını “Who Says Elephants Can’t Dance?” (Fillerin dans edemeyeceğini kim söyleyebilir) başlıklı kitabında toplamıştı. Bugün artık IBM’in Krishna sayesinde, uzun geçmişine kıyasla çok daha çevik olduğunu iddia edenler olabilir. Bununla birlikte, IBM Silikon Vadisi’nin “hızlı hareket et ve şeyleri kır” mottosunu tam olarak benimsediği söylenemez.
Meta’nın Mark Zuckerberg’i ya da OpenAI’nin Sam Altman’ı gibi son derece görünür “disrupter”larla karşılaştırıldığında, Krishna’nın yaklaşımı daha hesaplı ve etap etap ilerliyor. O IBM’in mirasını tamamen terk etmiyor; sonuç itibariyle, IBM’in Fortune 500 listesinin ilk kez yayımlandığı 1955 yılından beri her yıl sıralamada yer alması, direncinin kanıtı. Ancak Krishna bu sıralamadaki yerini koruyabilmek için yeni bir sayfa açması gerektiğinin bilincinde. I
IBM’in başarısı yüzyıl boyunca, “IBM’in Yolu” olarak bilinen içsel bir kültür ve kurumsal felsefeyle şekillendi. Koyu renk takım elbiseli, kravatlı erkeklerin örnek oluşturduğu, muhafazakar, riski dışlayan iş etiğini rehber edinen bir disiplin ve istikrar modeliydi. (Silikon Vadisi tarzı çalışma anlayışını unutun: IBM ofislerinde 1980’lere kadar alkol bile yasaktı.)
Hindistan doğumlu olan ve elektrik mühendisliğinde PhD derecesi sahibi Krishna IBM’in Yolu’nda onlarca yıl geçirdi: IBM Araştırma birimine 1990 yılında katıldı ve şirkete, beş yılı liderlik pozisyonu olmak üzere 23 yıl hizmet sundu. CEO’luk koltuğuna oturmadan önce, şirketin bulut bilişim birimini bir yıl boyunca yönetti; bu birimin başındayken, IBM’i Red Hat’i 34 milyar dolara satın alması için teşvik etti.
2019 yılında tamamlanan ve o dönemde tarihin en büyük yazılım anlaşması olan bu satın alma IBM’i, hibrid bulutta kritik önemdeki yazılım işinde hakim konuma getirdi. Ancak Krishna’nın bugünkü stratejisi, her zaman disiplinli süreçleri, çok titiz planlamayı ve yukardan aşağıya doğru hiyerarşik bir yapıyı önemsemiş IBM Yolu’ndan tamamen ayrışmış bir çizgide ilerliyor. Onun yerine “Geek Way”e odaklanıyor. MIT’te araştırmacı olarak çalışan Andrew McAfee’nin kaleme aldığı 2023 yılındaki çok satan kitabın hayranı olan Krishna, güçlenmeyi, otonomluğu ve kanıta dayalı karar verme sürecini kucaklayan hızlı hareket eden bir kültürü yaratmaya yönelik bu ilkelerden sıklıkla söz ediyor.
Krishna, IBM’in eski alışkanlıklarından kurtularak, hızla yenilenmeye ve sürekli geri bildirime dayanan daha agresif, risk alan bir iş kültürü benimsemesi gerektiğini belirtiyor. “Eğer insanları başarısız oldukları için durmadan suçlayacaksanız, hiçbir zaman bir şey denemeyeceklerdir” diyor. “Ama eğer insanlara, ‘Başarısız olursanız sizi cezalandırmayacağım ve bu süreçte, yardıma da ihtiyacınız olursa, çekinmeyin’ derseniz, daha az insanla daha çok iş yaparsınız.” Krishna her ne kadar daha çevik ve hızlı bir iş kültürünü tercih etse de, sıklıkla pragmatik bir lider olarak tanımlanıyor. Herkes için her şey olduğunu göstermek istemediğini özellikle vurguluyor. “’Hadi 15 şeyi aynı anda deneyelim’ demek yerine ‘Tamam, şimdi iki işi ele alalım. Üçüncüye başlamak yerine önce bunları halledelim’ diyeceğim.” Aynı zamanda, mühendislik bilgisinin iddialı konularda kendine güvenmesini sağladığını da sözlerine ekliyor. “Mühendisler büyük şeyler inşa etmekten çekinmezler” diyor.
IBM’de yazılım kıdemli başkan yardımcısı Rob Thomas, sonucun IBM’in kültürünün “çarpıcı bir gelişimi” olduğunu söylüyor. Thomas, Krishna’nın daha samimi tarzına örnek olarak da webcast’te şirket çalışanlarından sorular aldığı aylık “ofis saatleri”nden söz ediyor. IBM boyutunda bir şirkette, CEO’ların önceden deneme yapmadan iletişim kurmaları çok önemli bir şey. Thomas bu uygulamayla ilgili şöyle diyor: “Bu onun kişiliğiyle alakalı bir tercih. Aynı zamanda şirketin bir miktar zafiyetini de gösteriyor, şöyle ki: ‘Her sorunuza tam, kesin bir cevap veremem ancak size beraber tartışabilmemiz, fikir yürütebilmemiz için bir görüş sunacağım’.”
IBM’in araştırma merkezini dolaşmak, aynı anda iki dünyaya girmek gibi bir şey. Saarinen’in tasarımının çelik ve cam kıvrımları, civardaki arazilerden toplanmış taşlardan yapılan devasa duvarlarla daha da belirgin hale getirilmiş; orijinal Eames koltukları da kenarlara küçük çaplı toplantılar için serpiştirilmiş. Ancak bu 20. yüzyıl modernizmi, dünyadaki en gelişmişlerinden biri olarak bilinen zarif, devasa, buzdolabı benzeri kuantum bilgisayarıyla tezat oluşturuyor.
Kuantum bir tür devrimsel bir bilişim; bit yerine qubit’lerle ölçülürken, inanılmaz derecede karmaşık sorunları en hızlı geleneksel bilgisayarlardan bile daha süratli çözen kuantum fiziğinin olağanüstü özelliklerini düzenliyor. IBM’in kuantumdan sorumlu başkan yardımcısı Jay Gambetta’ya göre, Krishna olmadan kuantum IBM’de var olamazdı. IBM Araştırma’nın başında olduğu beş yıl boyunca, kuantumun gelişmesini sağladı ve araştırmacılara da özgürlük tanıdı. Gambetta, “İlk başlarda, ekip çılgın şeyler yapmak için yer ve güvence istedi. Arvind de her zaman, ‘Bırak istediklerini yapsınlar’ dedi” sözleriyle anlatıyor.
Kuantum henüz IBM’in gelirine önemli bir katkı sunmuyor. Ancak Krishna bu rakamı ikiye katlıyor. Bugün artık IBM’in tüm dünyada, sayısız üniversiteyle ortaklıklar dahil, kuantum bilişim merkezleri ve iş birliği ağı var. IBM nisan ayında, ABD’de beş yıl boyunca 150 milyar dolar yatırım taahhüdü verdiğinde, kuantum teknolojisine yaklaşık 30 milyar dolar ayırdı. Constellation Research’te başkan yardımcısı ve baş analist Liz Miller’a göre, kuantumu büyük şirketler ya da hükümet kurumları için meşru bir şekilde işlevsel kılmaktan “bir adım uzakta yalnızca üç şirket var: IBM, Microsoft ve Google”.
Miller, “IBM bu işin içinde. Kazanmak için oradalar” diyor. Kuantumun becerileri her ne kadar devrimsel olsa da IBM’in teknolojiyi geliştirme planları, on yıllara yayılan yol haritası kapsamında, yolculukta etap etap yol alınmasını öngörüyor. Bu sabır da Watson’un hayaletiyle şekilleniyor; Watson, IBM veteranlarının, gereğinden hızlı bir şekilde ön plana çıkardıklarını düşündükleri bir teknoloji. Orijinal Watson doğal dili anlamak, devasa miktarda veriyi işlemek ve chatbot’un ilk baştaki şekli olarak tanımlanabilecek bir sistemle cevap vermek üzere oluşturulmuş bir yapay zeka sistemiydi.
O zamana göre eşsiz bir teknolojiydi ve 2011 yılında, bilgi yarışması Jeoprady!’da 1 milyon dolar kazandığında, platform ulusal basının dikkatini çekmişti. IBM daha sonraki yıllarda, Watson’u kanser tedavisi dahil tıbbi tanı ve tedavilerde tavsiyeler vermesi için kullanmaya başladı. Ancak doktorlar ve hastalar yanlış ve güvenilir olmayan tavsiyelerden şikayet etmeye başlayınca, Watson’la ilgili heyecan da söndü. Nihayetinde, IBM Watson’un işe yarar olmadığına karar verdi. Watson Health 2022 yılında parçalanıp satılarak milyarlarca dolarlık zarara neden oldu.
Futurum Group’un CEO’su ve analist Daniel Newman, orijinal Watson’u “yutturmaca” olarak tanımlayıp, IBM’in o zamandan beri aletin başarısızlığının gölgesinden kurtulmak için mücadele ettiğini söylüyor. Bununla birlikte, Miller Watson’un yapay zekada önemli bir yapı taşı olduğunu da sözlerine ekliyor. “Tamamen yaratıcı mıydı? Bana Jay Z’ninkine eşdeğer şarkı sözü yazabilir miydi? Hayır. Ama Watson ‘şöyle olursa sonuç şu olur’ gibi çıkarsamalar ortaya koymada insanlardan daha mı iyiydi? Kesinlikle evet” diyor.
Krishna’ya göre, Watson’a daha metodik, aşama aşama bir yaklaşım, New York Times’ın kanserin tedavisiyle ilgili manşetlerinden daha yararlı olabilirdi. “Çözülmesi gereken bir sorunu ele aldık ama bulunduğumuz noktayla sorun arasındaki boşluk çok çok büyüktü” diyor. IBM’in bu hatayı tekrarlamayacağını umuyor.
IBM’in yakın zamandaki sonuçları çoğunlukla Krishna’ya iyi haberler getirdi. Red Hat hibrid bulut platformu yıllık çift haneli büyümeyi sürdürüyor. IBM bu yıl ilk çeyrekteki yapay zeka rezervasyonlarından 1 milyar doları aşkın bir rakam elde etti; özellikle de tam da Krishna’nın 2021 yılında öngördüğü gibi, iş uygulamalarında teknolojiyi kullanacak şirketler için danışmanlık anlaşmaları bu kazancı sağlayan başlıca unsur. Daha geniş çaplı danışmanlık işi de güçlü; danışmanları, salt IBM’in araçlarına sıkışmak yerine başka şirketlerin yapay zeka uygulamalarını kullanan müşterilere de memnuniyetle yardımcı oluyorlar.
IBM’deki ilerleme şirketin teknoloji dünyasında yeniden dikkat çekici bir yer edinmesi önündeki engelleri ortadan kaldırmıyor. Son 15 yılda, Big Tech adı gibi gerçekten büyürken, “Big Blue” takma adıyla da bilinen IBM ön plana çıkmayı başaramadı, kenarda kaldı. Newman şöyle diyor: “IBM, herkesin bahsettiği şu beş büyük teknoloji şirketinden biri olmak için salt IBM olmaktan çıkmak istiyor.” Rekabet alanı ise, IBM’in çapına yakın ve müşterilerine daha niş yapay zeka konusunda yardım etmek isteyen rakiplerle dolu. Buna bir de ekonomideki belirsiz görünüm ve kısa süre önce iptal edilen federal kontratlar eklendiğinde, IBM’in karı üzerinde büyük bir baskı oluşuyor.
Bununla birlikte, analistler ve şirket çalışanları bu kültür değişikliğinden memnunlar. Newman, “Şirketi 15 yıldan daha uzun bir süredir takip ediyorum ve IBM çalışanlarını hiç bu kadar iyimser görmemiştim. Bu gerçekten insanı teşvik ediyor” diyor. Krishna, IBM’in odaklanmaktan vazgeçmemesi halinde IBM’in gelecek bilişim döneminde yerini garantileyeceğinden emin gözüküyor. IBM’in kalbinin ortasında ürün değil müşteri var.
“Şirketle ilgili her şeyden vazgeçebilirsiniz, bir şey hariç: Temel beyanınız” sözleriyle açıklık getiriyor. Krishna için bu yalnızca kurumsal bir felsefe değil; mühendislik disiplini. Üniversitede birinci sınıf öğrencisiyken, kendisinden bir köprü çizmesi istendiğini hatırlıyor. Mühendislerin şu tür sorunları halletmeyi öğrendiklerini açıklıyor: Köprüden ne geçecek? Ne kadar ağırlık taşıyacak? Tek çelik kiriş kullanılacaksa köprünün genişliğinin ne kadar olması gerekiyor? Zorlu işleri yönetilebilir parçalara bölmek liderliğinin özelliği. Krishna, “Birisi bana zorlu bir görevi yerine getirmemiz gerektiğini söylediğinde, paniğe kapılmıyorum” diyor. “Yapılması gereken işi parçalara ayırıyoruz ve bunlar da kilometre taşlarınız oluyor.