Bugünün liderleri yeni nesli yönetme konusunda artık eski yönetim tarzlarının işe yaramadığını tecrübe ediyorlar. Peki, günümüz liderleri yeni nesli yönetme konusunda ne kadar yetkin ve yeterliler? Liderlerin, yeni nesil liderlik için adaptasyon ve dönüşüme ihtiyacı var mı? Eğer varsa yeni nesil liderlerin değişen iş yaşamı içinde uyumu ve dönüşümü nasıl olmalı? TDC Eğitim ve Danışmanlık Kurucusu ve Yönetici Koçu, İK Danışmanı ve Assessor Dr. Özlen Çetin Ege “yeni nesil liderliği” anlatıyor.
Günümüzde İK ve istihdam açısından yaşanan en ciddi sorun nedir sizce?
Günümüzde kurumların en önemli gündem konusu, “nitelikli çalışan” bulmakta yaşanan ciddi zorluklardır. Bu durumun birden fazla parametresi olduğunu biliyoruz. Bu parametrelerden en önemlisi, çalışanların yetkinliklerinin iş sonuçlarına yansımamasıdır. Bu gerçek de, “doğru kişilerin doğru işte olup olmadığı” sorusunu akla getiriyor. Doğru kişiler deyince aklımıza, boş olan pozisyondaki görev tanımına uygun yetkinlikleri getirmeliyiz. Yetkinlik, o işi yapabilmek için gerekli bilgi, beceri ve donanıma sahip olmaktır. Aslında daha basit anlamda, o iş için yeterli olma halidir. Dolayısıyla çalışların yetkinliğinin pozisyon için yeterliliği kesinlikle sorgulanmalıdır. Çalışan cephesinden düşündüğümüz de ise, belki de en anlamlı soru; “Karakterimiz Hangi Mesleğe Yatkın?” sorusu olmalı. Bu arada, bu soruyu meslek seçimlerimizi yaparken kendimize samimi bir şekilde sorma fırsatını keşke daha çok bulabilsek ve yanıtını verebilsek… Çünkü meslek seçiminin karakterle uyumu, ilgi alanı ve yeteneğin ortaya çıkmasında belirleyici oluyor.
Peki günümüzün liderleri bu sorunu genelde nasıl çözüyorlar? Ya da daha geniş anlamda nasıl bir yönetim tarzı var günümüz liderlerinin?
Bugünün liderleri yeni nesli yönetme konusunda artık eski yönetim tarzlarının işe yaramadığını tecrübe ediyorlar. Peki, günümüz liderleri yeni nesli yönetme konusunda ne kadar yetkin ve yeterliler? Liderlerin, yeni nesil liderlik için adaptasyon ve dönüşüme ihtiyacı var mı? Eğer varsa -ki bizce var- yeni nesil liderlerin değişen iş yaşamı içinde uyumu ve dönüşümü nasıl olmalı? Bu sorular ve yanıtları ve elbette bunlar üzerine odaklanmak bizlere, “nitelikli çalışanı bulmak, tutmak ve geliştirmek” konusunda önemli açılımlar sunacaktır. Ayrıca tam da burada vurgulamam gereken önemli bir nokta da, baskıyı içeren sert (performans odaklı) yönetim tarzının, yumuşak-duyarlı (çalışan odaklı) yönetim tarzına dönüşmekte olduğudur. Ve elbette, kurumlarda hem olumlu hem verimli bir ortamı sağlamak, çalışan deneyiminde çok önemli bir kriter olarak karşımıza çıkıyor.
Yetenek mi, bağlılık mı diye sorsak? Çok duyuyoruz son zamanlarda bu soruyu…
Yeni dönemde, çalışan yaşam döngüsünde yer alan “Elde Tutma-Kuruma Bağlılıktan” daha çok “Mesleki ADANMIŞLIK” değerini arar olduk. Yöneticilerin, sorumluluk bilinci ve öz disiplini yüksek, işi sahiplenen çalışanlara duydukları ihtiyaç o kadar fazla ki; serzenişleri her geçen gün artıyor. Bu arada, iş-yaşam dengesi pandemi sonrasında iş yapış ve çalışma şekillerini değiştirdiği için, işe yüklenen anlamın da değişmesi yöneticileri daha da zor bir duruma sokuyor. Dolayısıyla, yöneticiler yeteneğin peşindeyken, mesleğine kendini adamış kişileri takımlarına dahil etmek ve tutmak konusunda da bir farkındalığa sahip olmalılar. Sadece yeteneğin tek başına bir şey ifade etmediği net bir gerçek. Yetenek, karakterin getirdiği ilgi alanıyla kesişmeli ve derinlemesine mesleki uzmanlaşmak için çaba ve gayreti içinde barındırmalı. İşe adanmışlık tanımını ise literatür; “coşku ve işinden gurur duyma” hissi olarak açıklıyor. Belirli bir amaç doğrultusunda süreklilik arz eden içsel bir motivasyonu ifade ediyor. Adanmışlık üzerine 20 yıl kadar önce yapılan bir araştırmalarda, adanmış olduğu tespit edilen kişilerin ifadeleri şunlara yakın oluyordu: “Bu muazzam bir sorumluluk ve meydan okuma… Dünyadaki en eğlenceli iş… Her sabah işe gitmeyi çok seviyorum… Buraya gelmek için çok sabırsızlanıyorum. Sabırsızlanıyorum çünkü her gün farklı bir şey olacak gibi…” (Stringer: 2007)
Peki günümüzde?
Yukarıdaki soruşmaya yanıt veren kişinin cümleleri size ne düşündürdü? Günümüzde bu cümlelerde yer alan tecrübeleri deneyimleyen kişilerin sayısı gün geçtikçe azalıyor. Yönetim şekli, çalışma koşulları, ekonomik sorunlar ve sosyolojik konular gibi birçok neden adanmışlığın düşmesine neden oluyor. Çalışanların işlerinde anlam bulmaları, psikolojik güven ortamında çalışma istekleri ve erişebilirlik ile ilgili her türlü fırsatın sağlanması, adanmışlık için gerekli psikolojik koşullar olarak açıklanıyor. Dolayısıyla bunlar sağlanmadığında kurumlar içinde adanmışlık seviyesi gittikçe düşmeye devam ediyor. Adanmışlığın en düşük olduğu seviyede ise tükenmişlik kavramı karşımıza çıkıyor. Kurumlardaki tükenmişlik seviyesi ölçüldüğünde, aslında adanmışlık ölçütüne ilişkin değerlendirme yapılabiliyor. Ayrıca mesleki adanmışlığın, kuruma adanmışlıktan daha ön planda geldiği araştırma sonuçlarında da çıkıyor. Bu noktada, mesleki adanmışlığı, belirli bir konuda çalışanların enerjik, gönüllü ve konsantre olma hali ile bilgi-beceri-deneyimlerini arttırmak için sonsuz bir istek ve çaba içerisinde olması olarak açıklayabiliriz.
Peki adanmışlığın artması için yeni nesil liderler neler yapmalı?
Yeni nesilde kariyer hedefleri ve iş süreçlerinde netlik, adanmışlık konusunda proaktif bir kaldıraç görevi üstleniyor… Öncelikle yeni nesil, sahici ve samimi yöneticilerle çalışmak istiyor ve şu tarz yöneticilerin ekiplerinde olmak onları cezbediyor:
• İşi anlamlı hale getiren
• Onları süreçlere dahil eden, fikirlerini önemseyen
• Karar verme konusunda inisiyatif kullandırabilen
Mesleki adanmış yetenekli kişilerin yönetimi için liderliğin kodlarının yeniden yazılması hatta güncellenmesi ve formatlanması istek değil bir zorunluluk haline geldi. İş yapış şeklindeki değişimin başında, liderlerin hoşgörü ve tolerans seviyesinin yeni nesle duyarlılık açısından ekstra yüksek olması geliyor. Bazıları aşırı takdir bağımlısıyken, bazıları takdire karşı istekli değiller. Kişisel motivasyonlarının ilgi alanları ile doğru orantılı olduğunu düşünerek, kişiye özgü bir motivasyon şekli geliştirilmeli. İş süreçlerine dahil edilmeliler ve hatta uzun süre oyunda kalabilmelerini, konsantre bir şekilde sonuca gidebilmelerini sağlayabilmek için, yargılamak yerine onlardan öğrenmeye açık ve esnek olunmalıdır.
Ayrıca yöneticiler, yeteneği çekme, geliştirme ve tutma konusunda mesleki adanmışlığı ön planda tutmalıdırlar. Yeni nesil çalışanlara uygun koşullar sağlamak için akademik çalışmalar yapılıyor ve çalışanların görüşleri alınıyor. Mesleğe adanmış olduğu tespit edilen kişilerden alınan görüşlerden çıkarılan, yeni nesil çalışanlara sağlanması gereken koşullara dair bazı ortak önerileri paylaşmak istiyorum:
• Meydan okuyabilecekleri alan tanımak
• Beceri ve deneyimlerini artıracakları bir ortam sunmak
• İşlerinden keyif alacakları esnek çalışma ortamı
• Yargılayıcı olmadan öğrenmeye açık bir ortam sunmak
• Kişiye özgü motivasyon alanlarını geliştirmek
• Çalıştıkları işte anlam bulmalarını sağlamak
• Odaklanmalarını arttıracak farklı iş süreçleri
Son yıllarda çok sık duyduğumuz bir soru da herkesten yönetici olur mu? Ne dersiniz?
Önemli bir soru bu… Ve bu soru ve yanıtı bizi yine, yöneticilik becerisinin de, aynı mesleğe uygunluk gibi, karakter özelliklerinin uyumu gerçeğine götürüyor. TDC olarak hizmet verdiğimiz kurumlarda yaptığımız Değerlendirme Merkezi uygulamalarında, kişilik envanteri çalışmalarında, simülasyonlarda ve global araştırmalarda çıkan sonuç bu. Kişilerin kendilerini nasıl gördüğü ile özellikle simülasyon çalışmalarının sonuçlarını hassas bir şekilde karşılaştırıyoruz. O kadar enteresan sonuçlar çıkıyor ki… Bu çalışmalarda bilimden ve akademisyenlerden üst düzeyde yararlanıyoruz. Sonuçta, yöneticilik becerisinin karakter ile çok yakın bir ilişkisi var. Başka bir ifadeyle, karakter yapısına göre bir yönetici tipi çıkıyor.
Biraz da yeni dönemin zorluklarından bahsedelim isterseniz?
Elbette. Liderler ve çalışanlar eskisi gibi artık çok rahat değil. Deloitte’un İşyerinde Refah Anketinde her on çalışandan, yöneticiden en az dördü her zaman veya sık sık bitkin veya stresli hissettiklerini söylüyor. Özellikle yöneticiler baskıyı hissediyorlar. Uzun vadeli kazançlar için risk alıyorlar. Bazı araştırmalar, ekonomik gerileme dönemlerinde alınan zor kararların CEO’ların ömrünü ortalama 1,5 yıl kısaltabilme ihtimalinden bahsediyor. Tüm bunlara ek olarak Yapay Zekanın hızla yükselişi çalışma şeklimizi değiştiriyor ve liderler artık güven oluşturma ve ekiplerini yapay zeka ile birlikte çalışmaya hazırlama gibi zorlu bir görevle karşı karşıya. Liderlerin yapması gerekenlerden biri de istikrar yaratmak ve denge kurmak çünkü dünya çapında çalışanların yaklaşık üçte ikisi işin ne kadar hızlı değiştiği konusunda bunalmış durumda ve yüzde 49’u değişim hızının onları geride bırakacağından endişe ediyor. Ortalama bir çalışan her yıl on planlı kurumsal değişiklik deneyimliyor. Bu sayı 2016’da iki değişiklikten biraz fazlaydı. Yöneticiler 4 farklı jenerasyonu aynı anda yönetirken, ekonomik koşullar ve rekabet koşullarında işlerini yönetmeye çalışıyorlar. Bunun bugünkü anahtarı, veriye dayalı – insana duyarlı yönetim anlayışı ile teknolojik okur yazarlık ile fark yaratmaktır.