Finans dünyası dijitalleşmeyi geride bırakıp otonomi çağına geçiyor. Agentik AI, fintech şirketlerine hız, ölçek, öngörü, operasyonel verimlilik ve müşteri bağlılığı alanlarında güçlü bir rekabet avantajı sağlıyor. Bugün bu alana yatırım yapan kurumlar önümüzdeki 5-10 yılın liderleri olacak; çünkü finans artık yapay zekâ tarafından desteklenen bir yapıdan, yapay zeka tarafından yönetilen bir ekosisteme evriliyor. Yapay zeka kullanımı, sürdürülebilirlik zorunlulukları, uzun vadeli değer yaratma ve ölçme talebini artırıyor. Hızlı değişimlerin yaşandığı bir dönemde, finans liderleri aynı anda birden fazla fırsatı ele alarak hem kısa vadeli performansı hem de uzun vadeli değer yaratmayı destekliyor. Fortune Brainstorm/ TECH yuvarlak masa buluşmalarında bu kez Doğuş Teknoloji ve Google Cloud partnerliğinde bir araya gelerek, CFO’ların değişen ajandasını ve yapay zekayı konuştuk. – Şule Laleli
Müge Eyigün Şimşek
Doğuş Teknoloji Mali İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (CFO)
“Teoriden gerçeğe: yapay zekâ, ERP ve otomasyonla finans fonksiyonunu yeniden tasarlamak”
“Doğuş Teknoloji olarak, finans fonksiyonunun yapay zekâ ve otomasyon odaklı olarak yeniden tasarlandığı; siber güvenlik risklerinin ise finansal risk yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak ele alındığı bir yapıyı gündemimize aldık. Yapay zekayı yalnızca bir teknoloji katmanı olarak değil; iş yapış biçimlerini dönüştüren bütüncül bir yaklaşım olarak ele alıyoruz. Yüksek regülasyon yoğunluğu, gerçek zamanlı karar gerektiren süreçler, çok boyutlu risk yapıları ve hızla değişen müşteri beklentileri gündemimizde. Agentic AI’nin sunduğu proaktiflik, özerklik ve çok adımlı akıl yürütme kabiliyeti doğru veri yönetişimi ve güvenlik çerçevesiyle ele alındığında maksimum değer yaratıyor. Bu süreci biz de finansal verimliliği, karar alma hızını ve operasyonel çevikliği artırmak üzere kullanıyoruz. Bugün artık geleneksel analiz araçlarının ötesine geçen yapay zekâ, sadece veriyi işlemekle kalmıyor, bu veriden özgün içerikler, stratejiler ve tahminler üretiyor. Bu yetenek, finansal hizmetlerin sunum biçimini dönüştürürken; müşteri deneyiminden portföy yönetimine kadar pek çok alanı yeniden tanımlıyor. Özellikle hızlı karar alma süreçlerinde Doğuş Teknoloji olarak, üretken yapay zekânın sunduğu hız, ölçeklenebilirlik ve kişiselleştirme kabiliyetini, stratejik avantaja dönüştürüyoruz. Veri analitiği ve yapay zekayı, ERP’yi destekleme, finansal öngörü üretme ve stratejik karar alma mekanizmalarını güçlendirme amacı ile kullanıyoruz. Yapay zekâ, geliştirdiğimiz çözümlerin yan unsuru konumunda değil merkezinde yer alıyor ve karar mekanizmasına doğrudan katılıyor. Veriye dayalı, objektif ve hızlı karar alma kapasitesi, kullanıcıyı rutin iş takibinin çok ötesinde katma değerli sonuçlara ulaştırıyor. Bu sayede yapay zekâ, organizasyonlara rekabet avantajı sağlayan ve kurumsal değer kazandıran bir aktör olarak konumlanıyor. Bu alanda öne çıkan konulardan biri de siber güvenlik riski. Şirketlerin finansal istikrarını ve pazar değerini doğrudan etkileyen önemli bir konu. Çünkü olası veri ihlali, sadece teknolojik kayıp değil, operasyonel kesinti ve itibar kaybı gibi büyük sonuçlara yol açıyor. Bu yüzden siber güvenlik yatırımlarını maliyet kalemi olarak değil, kurumsal değerin korunması için yapılan stratejik yatırımlar olarak görüyoruz. ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) dönüşümünde ise, statik yazılım güncellemesinden ziyade finansal süreçlerin daha çevik, entegre, izlenebilir ve veri odaklı hale gelmesi gerektiğini düşünüyoruz. Bu açıdan finansal verimlilik, doğru veriye en hızlı şekilde ulaşmayı ve bu veriyi karar alma süreçlerine güvenilir biçimde entegre etmeyi sağlıyor. Finansta yapay zekâ dönüşümü, operasyonel verimlilikten kontrollü ve denetlenebilir otonom karar destek mekanizmalarına evriliyor. Yapay zekâ, destekleyici bir teknolojiden çıkıp, kendi planını yapan, gerçek zamanlı risk analizi, otomatik muhasebe, kişiselleştirilmiş yatırım ve gelişmiş chatbot’lar ile finansal ekosistemi kökten değiştiren bir yapı. Doğuş Teknoloji de verinin uçtan uca ve güvenli kullanımını merkeze alarak, müşterilerin ihtiyaçlarına ölçeklenebilir, güvenli ve özelleştirilmiş çözümlerle yanıt veriyor; geniş bir perspektifte farklı inisiyatifleri hayata geçiriyoruz.”
Dr. Serhan Yılmaz
Doğuş Teknoloji Veri ve Yapay Zekadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (CDO)
“Veriden Değere: CFO Ajandasını Yeniden Şekillendiren Teknoloji Dalgası”
“Yapay zekâ yatırımlarımızda, strateji, kurum kültürü ve operasyonel altyapıyı kapsayan bütünsel dönüşüm modeliyle hareket ediyoruz. Yapay zekayı sadece teknik bir araç değil, kurumsal yönetim ve stratejik karar alma süreçlerinde, verinin merkezinde yer alan önemli bir kaldıraç olarak görüyoruz. Verinin anlamlandırılması ve bu veriden rekabet avantajı sağlayacak öngörüler üretilmesine odaklanıyoruz. Doğuş Teknoloji bünyesinde pazarlama, ürün geliştirme ve operasyonel verimlilik süreçlerimizi, yapay zekâyı merkeze alan güvenli, ölçeklenebilir ve yönetişimi güçlü bir veri mimarisi inşa ederek gündeme taşıyor veriden üretken ve agentic zekaya uzanan vizyonumuzla, teknolojinin evrimini iş dünyasının kalbine yerleştiriyoruz. McKinsey Global Institute’in 2025 yılında açıkladığı yapay zekâ raporuna göre; GenAI (Üretken Yapay Zeka), otomasyonu 2030 yılına kadar mevcut görevlerin %50’si otomatikleşecek. Bu süreçte gelişmiş ülkeler, finansal baskılar ve rekabet nedeniyle daha hızlı yol alacaklar. GenAI’ın küresel ekonomiye yıllık 2,6 trilyon ila 4,4 trilyon dolar arasında katma değer sağlayacak öngörüsü hakim. Toplam değerin yaklaşık %75’i, müşteri operasyonları, pazarlama ve satış, yazılım mühendisliği ve Ar-Ge’den gelecek. Bir diğer araştırma ise PwC’nin Mayıs 2025’te yayınlanan “Yapay Zekâ Ajanları Araştırması (AI Agent Survey). Bu araştırma ise; yapay zekânın sadece metin üreten araçlardan, otonom kararlar alabilen ajanlara geçişini ve bu teknolojinin iş dünyasındaki gerçek etkilerini analiz ediyor. Yöneticilerin %73’ü, yapay zeka ajanlarını kullanma biçimlerinin önümüzdeki bir yıl içinde kendilerine önemli bir rekabet avantajı sağlayacağını düşünüyor. Öte yandan AI agent’lar üç yıl içinde iş kararlarının %15’ini, B2B satın almaların %90’ını yönetecek. Peki bu dönüşüme hazır mıyız? Bu konuda Gartner’in 2025 raporuna baktığımızda görüyoruz ki; GenAI projelerinin en az %30’u, düşük veri kalitesi, yetersiz risk kontrolü ve belirsiz ticari değer nedeniyle pilot aşamasından sonra terk edilmiş. Kuruluşların %62’si deepfake saldırılara maruz kalırken, %32’si doğrudan yapay zekâ uygulamalarına yönelik saldırılarla karşılaşmış durumda. Yapay zekâ, sadece bir asistan olmaktan çıkıp, süreçleri uçtan uca yöneten bir “dijital iş gücü” olacak. Yazılım dünyasında karar alma ve ürün geliştirme süreçlerinin merkezine yapay zekâyı yerleştiren “AI-Native” mimariler gündemde. Genel çözümler yerine, belirli iş alanlarına (finans, tedarik zinciri, operasyon vb.) özgü özelleştirilmiş yapay zekâ modelleri geliştiriliyor. Doğuş Teknoloji olarak, DT Gen AI çözümlerimiz, kurumsal verilerin dışarı sızmasını engelleyen güvenlik katmanlarıyla donatılmış altyapıya sahip. Ağ güvenliği, veri koruma, sızma testleri ve sürekli izleme gibi siber güvenlik çözümlerimizle, işletmelerimizin teknolojik altyapısını koruma altına alıyor; üretken ve agentic zekanın kurumsal ölçekte güvenli, sürdürülebilir ve iş değeri üreten biçimde kullanılmasına odaklanıyoruz.”
Bora Çermikli
Eksim Holding Mali İşler Grup Başkanı
“Her dönüşüm elbette kendi içinde belirli zorlukları barındırıyor. Farklı kulvarlarda ilerleyen şirketlerimizden gelen verilerin ortak bir dilde buluşması, finansal süreçlerin aynı disiplinle ilerlemesi, iç kontrol yaklaşımının yeni araçlarla uyumlanması ve çalışma arkadaşlarımızın bu değişimi sahiplenmesi zaman isteyen başlıklar. Eksim Holding olarak yenilenebilir enerji, gıda ve elektrik dağıtımı gibi stratejik sektörlerde faaliyet gösterirken, bu alanların her biri yüksek operasyonel disiplin, doğru risk yönetimi ve hızlı karar alma kabiliyeti gerektiriyor. Biz bu süreçte proaktif bir yaklaşımla ilk olarak ihtiyaçlarımızı doğru tanımlıyor, ardından teknolojiyi bu ihtiyaçlara hizmet edecek şekilde konumlandırıyoruz. Ekiplerimizi de dönüşümün izleyicisi olmaktan çıkararak doğrudan parçası haline getiriyoruz. Teknolojinin sağladığı hız ve analiz kapasitesini, ekiplerimizin finansal yetkinliği ve kurumsal deneyimiyle birlikte ele aldığımızda dönüşümün kalıcı değer ürettiğini görüyoruz. Finansal yönetim açısından baktığımızda yapay zeka bize nakit akışı yönetiminden bütçe planlamasına, finansal risk analizinden raporlama süreçlerine kadar geniş bir alanda ciddi imkanlar sunuyor. Manuel iş yükünü azaltırken, ekiplerimizin zamanını daha analitik ve öngörüye dayalı çalışmalara ayırmasına yardımcı oluyor. Enerji iş kolunda yapay zeka ve veri analitiğine yaptığımız yatırımlar sayesinde enerji tüketim modellerini optimize ediyor, akıllı şebeke sistemleri ile enerji tasarrufunu maksimize ediyoruz. Yapay zeka uygulamalarını projelendirme, üretim planlama ve bakım süreçlerimize entegre ederek kaynak ve zaman yönetimini iyileştiriyor, arıza tahmini gibi kritik süreçleri daha verimli hale getiriyoruz. Gıda iş kolunda faaliyet gösteren markalarımızın tesislerinde de yapay zeka destekli tam otomasyon teknolojileri kullanarak üretim süreçlerimizi optimize ediyor, maliyetleri düşürerek üretim kapasitemizi artırıyoruz. Bu nedenle yapay zeka, organizasyonel yapımıza teknolojinin hızlı bir biçimde entegrasyonu bakımından önemli katkılar sağlıyor. Bizim hedefimiz, daha hızlı raporlama yapan bir mali işler yapısından ziyade veriyi daha iyi okuyan, riskleri daha erken gören, kaynak kullanımında daha isabetli kararlar alabilen ve grubumuzun uzun vadeli büyüme vizyonuna katkı sunan finans kültürünü güçlendirmek. Bu kültür güçlendikçe yapay zeka günlük operasyonlarımızın içinde doğal biçimde değer üreten bir yardımcıya dönüşüyor. Verimlilik ve sürdürülebilirlik odağımız doğrultusunda önümüzdeki dönemde yapay zekanın kullanım alanlarını daha da genişletmeyi hedefliyoruz.”
Burcu Batı
Sahibinden.com CFO’su
“İkisi de zorlu; ancak asıl sınav organizasyon tarafında veriliyor. Teknolojiyi satın alabilir, konuşlandırabilir, ölçekleyebilirsiniz — bunlar zor ama çözülebilir mühendislik problemleri. Dönüşümün sürdürülebilirliğini ve başarısını belirleyen asıl unsur ise organizasyonel kapasite. Kültür, yönetici desteği, yetenek yönetimi gibi kurumsal faktörler, yapay zekanın iş üzerindeki etkisinin çok büyük bir kısmını açıklıyor. Dolayısıyla asıl soru şu: “Organizasyonunuz bu teknolojiyi özümseyebilecek şekilde tasarlanmış mı?” Bugün bir “Dönüşüm Paradoksu” ile karşı karşıyayız. Microsoft’un 2026 Work Trend Index araştırması bunu çarpıcı biçimde ortaya koyuyor: Çalışanların yüzde 65’i yapay zekaya adapte olmazlarsa geride kalacaklarından korkuyor; ancak aynı zamanda yüzde 45’i mevcut hedeflere odaklanmanın, işi yeniden tasarlamaktan daha güvenli hissettirdiğini söylüyor. Başka bir deyişle, bireyler değişime hazır — ama etraflarındaki sistem, eski ödül ve ölçüm mekanizmalarıyla onları yerinde tutuyor. Bu paradoks bize çok net bir şey söylüyor: Teknoloji edinmek dönüşümün yalnızca teknik boyutu. Asıl zorlu ve asıl belirleyici olan, o teknolojiyi özümseyebilecek bir organizasyonel mimari inşa etmek. Yarışı yalnızca teknoloji kazanmaz — onu özümseyen, öğrenen ve öğrendikçe evrimleşen organizasyonlar kazanır. Güçlü bir teknolojik temel üzerine insani vizyon ve organizasyonel esnekliği koyabildiğinizde, dönüşüm kalıcı hale geliyor. sahibinden. com’da bu dönüşümü yakından deneyimliyoruz. Operasyonel verimlilik, müşteri memnuniyeti sağlayan pek çok alanda yapay zekanın yarattığı değerden faydalanıyor, tüm bu çalışmalarımızı sahiAI çatısı altında bütüncül bir stratejiyle yürütüyoruz. Teknolojiyi yalnızca verimlilik sağlayan bir araç olarak değil, uzun vadeli stratejik bir yetkinlik olarak konumlandırıyoruz. Nakit akış yönetiminden yatırım kararlarına kadar her süreçte veri odaklı düşünmeyi kurumun doğal refleksi haline getirmek, bence dönüşümün en somut göstergesi. Kısacası, teknolojiye yatırım yapmak mümkün — hatta kaçınılmaz. Asıl farkı yaratan, organizasyonun bu dönüşümü ne kadar derinden sahiplenebildiği.”
Emel Sayınataç
Boyner Büyük Mağazacılık Mali İşler Genel Müdür Yardımcısı
“Bugün, yapay zekâ yalnızca teknoloji ekiplerinin değil, şirketlerin karar alma mekanizmalarının merkezinde yer alan stratejik bir dönüşüm alanı haline geldi. Bu süreçte de teknolojiye yatırım yapmanın ötesinde veriyi ne kadar hızlı yorumlayabildiğiniz, onu ne kadar doğru aksiyona dönüştürebildiğiniz ve organizasyonu bu yeni çalışma biçimine ne kadar adapte edebildiğiniz büyük önem taşıyor. Finans perspektifinden bakıldığında da yapay zekâ operasyonel verimlilik ve sadeleşme sağlayan bir araç olmanın dışında hız, çeviklik ve öngörü kabiliyetini doğrudan etkileyen stratejik bir kaldıraç olarak konumlanıyor. Bu nedenle Boyner’de sürece “hangi teknolojiyi kullanıyoruz?” yaklaşımıyla değil, “hangi değeri yaratıyoruz?” bakış açısıyla yaklaşıyoruz. Aslında bu dijital dönüşüm bizim için yeni değil. Yapay zekâ, Boyner’de son 3 yıldır gündemimizin önemli başlıklarından biri. Otomasyona geçiş sürecini 4 yıl önce “Bodi” adını verdiğimiz RPA robotlarımızla başlatmıştık. Hesap mutabakatları, konsinye raporları gibi işler finansal işler dışında farklı fonksiyonlarda da tekrar eden operasyonel iş süreçlerinde ölçeklenebilir bir yapı oluşturduk. Ekiplerimiz de bu sistemlerin somut çıktılar yarattığını, hız ve verimlilik sağladığını gördükçe dönüşüme çok hızlı adapte oldu. Bugün geldiğimiz noktada ise yapay zekâyı çalışanlarımızın günlük iş akışına entegre bir “asistan” olarak konumluyoruz. Mağaza fizibilitelerinden nakit akışı senaryolarına, sözleşme kontrollerinden üst yönetim raporlamalarına kadar birçok alanda yapay zekâ destekli modellerden yararlanıyoruz. Ayrıca, Boyner Data Agent platformunu oluşturduk ve kullanmaya başladık. Bu sayede odağımızda, Agentic AI yapılarıyla yaptığımız çalışmaları bir adım daha ileri taşıyarak yalnızca geçmişi raporlayan değil, geleceği modelleyen, riskleri öngören ve aksiyon önerileri sunabilen bir yapıya dönüştürmek var. Bu dönüşümü en önemli tarafı ise teknolojiye yatırım yapmanın ötesinde organizasyonun tamamında yeni bir düşünme ve çalışma refleksi oluşturabilmek. Çünkü bugün gerçek farkı yaratan, yapay zekâyı sadece kullanmak değil, onu daha hızlı, daha doğru ve daha öngörülü kararların doğal bir parçası haline getirebilmek. CFO’nun rolü de bu dönüşümle birlikte yeniden tanımlanıyor. Finans ekiplerinde AI dönüşümünü desteklemek ve iş süreçlerine entegre edebilmek kritik hale geliyor. Yapay zekanın yok edici değil, güçlendirici ve dönüştürücü yetkinliğini ekiplere anlatabilmek, iş gücünü buna hazır hale getirmek ve kullanımı için teşvik mekanizmalarını kurabilmek, önümüzdeki dönemde CFO’nun gündeminde olacak.”
Erdinç Çetin
Aydem Enerji Malı İşler Grup Başkanı/CFO
“Yapay zekâ (AI) dönüşümünü sadece teknoloji yatırımı olarak görmek, buzdağının yalnızca görünen kısmına odaklanmaktır. Bugün teknolojiye erişim her zamankinden daha kolay ve maliyetler giderek daha optimize edilebilir bir noktada. Ancak asil zorluk, bu teknolojiyi satın almaktan ziyade; organizasyonun dokusuna, iş yapış kültürüne ve her bir çalışanın günlük rutinine organik bir şekilde entegre edebilmek. Bugün pek çok çalışan, kendi kişisel hayatında AI araçlarını zaten aktif bir şekilde kullanıyor; hatta iş süreçlerini hızlandırmak için bireysel inisiyatifler alıyor. Fakat bu kullanım çoğu zaman kurumsal bir çerçeveye oturmuyor ve “dağınık” bir yapıda kalıyor. Yapay zekâ dönüşümünün en zor ve en kritik aşaması, bu bireysel farkındalığı “kurumsal bir harekete” dönüştürebilmekten geçiyor. Dönüşümün başarısı, teknolojinin çalışanlara yukarıdan dayatılmasıyla değil; çalışanların bu teknolojiyi iş süreçlerini iyileştirmek için bir partner olarak görmesiyle mümkün. Gerçek bir AI iş yeri hareketi, sahadaki ve operasyondaki çalışandan başlamalı. Özetle, teknoloji hazır; ancak asıl mesele organizasyonun bu teknolojiyi içselleştirme hızı ve bu değişimi bir kurum kültürü haline getirmesinde yatıyor. Dönüşümün kalbi işlemcilerde değil, insan kaynağının bu teknolojiyi kullanma ve dönüştürme isteğinde atıyor.”
Erkan İlhantekin
Aksoy Holding & Turcas Holding Grup CFO’su
“Bu konudaki en büyük öncelik, verinin güvenli ve sürdürülebilir şekilde yönetebilmesi. Yapay zekâ, ERP ve veri analitiği tarafında çok güçlü teknolojiler mevcut; ancak özellikle şirkete özel bilgilerin korunması konusu doğrudan kurumsal risk yönetiminin bir parçası haline geldi. Burada insan faktörü elbette kritik önemde. En gelişmiş güvenlik altyapıları bile organizasyon içinde farkındalık ve doğru kullanım kültürü ile bir anlam ifade ediyor. Özellikle çok sektörlü yapılarda farklı iş kollarından gelen verilerin ortak platformlarda buluşması büyük fırsatlar yaratıyor; ancak bu durum veri standardizasyonu, doğruluk ve güvenlik açısından güçlü bir yönetişim gerektiriyor. Bizim için önemli olan yalnızca veriye sahip olmak değil; doğru, güvenilir ve korunmuş veri üzerinden sürdürülebilir değer yaratabilmek. En zor kısmın teknoloji değil, organizasyonların dönüşümü ve adaptasyonu olduğunu değerlendiriyorum. Bugün teknolojiye erişim çok kolay; esas mesele, organizasyonların bu dönüşüme zihinsel ve operasyonel olarak hazır hale gelmesi. Bu noktada dönüşümün ilk adımı, konunun kurumlar tarafından stratejik bir öncelik olarak benimsenmesi. Yapay zekâ ve dijitalleşme artık yalnızca Bilgi Teknolojileri fonksiyonunun konusu değil; iş yapış modellerini, karar alma mekanizmalarını ve rekabet gücünü doğrudan şekillendiren bir dönüşüm alanı. Bu nedenle organizasyonun her seviyesinde sahiplenilmesi kritik önem taşıyor. Çalışan boyutunda yapay zekânın bir tehdit değil, verimlilik ve gelişim fırsatı olarak konumlanması önemli. Doğru kültürün oluşturulması, eğitim ve adaptasyon mekanizmalarının kurgulanması ve çalışanlara bu teknolojileri deneyimleyebilecekleri güvenli alanların açılması dönüşümün ayrılmaz bir parçası. İkinci kritik başlık ise veri kalitesi ve yönetişimi. Yapay zekâ, beslendiği verinin güvenilirliği kadar doğru sonuç üretebiliyor. Finansal yönetim açısından bakıldığında, bizim temel sorumluluğumuz güvenilir ve karar alma süreçlerine katkı sağlayabilecek kalitede rapor/bilgi üretmek; bu nedenle üretilen çıktının doğru veriye dayanması, doğru işlenmesi ve gerekli kontrol mekanizmalarından geçmesi çok önemli. Dolayısıyla konunun yalnızca teknoloji yatırımı yapmak ya da sistemleri devreye almak değil; kurumun kendisini veri temelli ve yapay zekâ destekli karar alma modeline konumlandırabilmesi olduğunu değerlendiriyorum. Esas katma değer, teknolojinin kurumsal stratejiye ve karar alma süreçlerine entegre edilerek organizasyon tarafından tutarlı bir şekilde sahiplenilmesiyle elde edilebilecektir.”
Hakan Ilgar
Securitas CFO’su
Yapay zekâ dönüşümünün en zor kısmı açık ara organizasyonu dönüştürmek diye düşünüyoruz. Teknolojiyi satın almak, kurmak, entegre etmek görece “kolay”; bütçe ayırırsınız, doğru tedarikçiyi bulursunuz ve proje bir şekilde hayata geçer. Asıl zorluk, insanların alışkanlıklarını, iş yapma biçimlerini ve karar alma reflekslerini değiştirmekte başlıyor. Aynı yapay zekâ çözümü iki farklı şirkette bambaşka sonuçlar üretebiliyor; farkı yaratan da kullanılan araç değil, liderliğin sahiplenmesi, süreçlerin yeniden tasarlanması ve ekiplerin iş birliği oluyor. Yapay zekâ devreye girdiğinde roller, sorumluluklar ve yetkinlikler adeta baştan yazılıyor; bazı işler kaybolmaktan çok şekil değiştiriyor, yeni roller ortaya çıkıyor ve çalışanları bu yeni düzene adil ve şeffaf bir şekilde taşımak, teknolojiyi kurmaktan çok daha karmaşık bir değişim yönetimi gerektiriyor. Üstüne bir de güven boyutu var: Çalışan “Bu sistem benim işimi elimden alacak mı?” diye endişe ediyorsa, o teknolojiyi ya kullanmıyor ya da gönülsüz kullanıyor; müşteri tarafında da “Bu kararı kim veriyor, insan mı makine mi?” sorusuna net ve güven veren bir cevap üretemeyen şirketler zorlanıyor. Kısacası, yapay zekâda gerçek rekabet avantajı kullanılan modelden çok, o modeli taşıyan organizasyonun kültüründe, liderliğinde ve dönüşüm kasında yatıyor.”
Kamil Yılmaz
Ergün Holding CFO’su
“Yapay zekâ dönüşümü” denince çoğu yerde hâlâ hangi model alındığı, hangi bulut seçildiği konuşuluyor. Halbuki asıl mesele orada değil. Dünyada şirketlerin yaklaşık yüzde doksanı bir biçimde yapay zekâ kullanıyor ancak EBIT’ine anlamlı etki yaratabilen bir elin parmaklarını geçmiyor. Bu makasın açıldığı yerde teknoloji yoktur, organizasyon vardır. Türkiye’de de tablo benzer durumdadır. Ergün Holding olarak teknoloji tarafında gerekli yatırımları tamamlamış durumdayız. Asıl güçlük, yapay zekâ uygulamalarında öznel kriterlerden oluşan insan davranışını çalışma alışkanlıklarını, karar alma süreçlerini ve kurumsal kültürü- dönüştürmektir. Bu, çok daha uzun soluklu ve çok daha insani bir iştir.
Uygulamada en sık karşılaştığımız dört darboğaz şunlardır:
1. Karar alma alışkanlığı. Model var, dashboard var, öngörü var ama kararlar hâlâ toplantı masasında klasik yöntemlerle alınıyor. Otuz yıl önce ERP’ye verilen sessiz direniş, şimdi yapay zekâya veriliyor; aynı refleks, farklı kostüm…
2. Veri kalitesi bir kayıt kültürü sorunudur. Kurumlarda raporlar onlarca yıl “yukarıya iyi görünmek için” yazıldı. Yapay zekânın en sarsıcı yan etkisi şudur: Kurumun kendine ne kadar yalan söylediğini ortaya çıkarır. İlk aylardaki direnç, kötü algoritmadan değil, iyi bir aynaya bakmanın rahatsızlığından gelir.
3. Orta kademenin direnci anlatılmamış bir hikâyenin sonucudur. Bu insanlara on beş yıldır “raporu sen toparla, kararı sen filtrele” dedik; şimdi “bu üçünü de yapay zekâ yapacak” diyoruz ama yerine ne koyacağımızı söylemiyoruz. Cevaplanmamış o “ben ne olacağım” sorusu hiçbir dönüşümü sürdürülebilir kılmıyor.
4. YZ ve iş süreçlerini yürüten kişiler farklı insanlardır. Bu iki tarafı bir araya getirecek köprü roller -yapay zekâyı anlayan ve aynı zamanda iş süreçlerini derinlemesiyle bilen insanlar- kurumların büyük çoğunluğunda henüz mevcut değil.
Ergün Holding’in yaklaşımı: Dört ilke
Bu tespitlerden hareketle dört somut ilkeye yöneldik:
• “Yapay zekâ projesi” demeyi bıraktık. Artık “iş akışı yeniden tasarımı” diyoruz. Mevcut süreçlerin üzerine sıvanmış yapay zekâ değer üretmiyor; süreçlerin kökten yeniden düşünülmesi gerekiyor.
• Orta kademeye doğru mesajı veriyoruz. “Sen bittin” değil; “Sen artık on kişinin değil, on ajanın liderisin.” Bu fark, dönüşümün kabul görmesinde belirleyicidir.
• Veri kalitesini kurumsal dürüstlük meselesi olarak ele alıyoruz. Bu bir IT sorunu değil; kurumun kendisiyle yüzleşme meselesidir.
• Fazlandırmayı ve geçiş planını önden yapıyoruz. Gelecekten geriye planlama yapmayan şirket, bugünden ileri sürüklenir. Yapay zekâ projelerini fazlara ayırarak ilerlemek; her adımı net, ölçülebilir ve geri bildirilebilir kılmak şarttır. Bir kurum, ancak çalışanlarının sabah bambaşka bir refleksle masasına oturduğu kadar dönüşmüştür. Modelin doğruluğu değil modele güvenme alışkanlığı; öngörünün gücü değil öngörüye göre karar alma cesareti- dönüşüm budur. Yapay zekâ çağında rekabet avantajı modellere değil, modellere göre yaşamayı öğrenmiş insanlara aittir. Geri kalan her şey bir yazılım lisansıdır.”
Mehmet Badem
BTA Food CFO’su
“Yapay zeka çağında dönüşümün en sancılı kısmı, teknolojiyi kurumların kültürüne, iş yapış biçimlerine ve karar alma süreçlerine doğal ve sürdürülebilir bir şekilde entegre edebilmek. Teknolojiye erişim her zamankinden daha kolay; ancak asıl farkı yaratan unsur, organizasyonun bu teknolojiyi doğru amaçlarla, doğru süreçlerle ve insan odağını kaybetmeden kullanabilmesi. BTA olarak 8 ülkede, 15 havalimanında; yüksek tempolu, çok paydaşlı ve operasyonel mükemmeliyet gerektiren bir ekosistemde faaliyet gösteriyoruz. Bu nedenle yapay zekayı yalnızca verimlilik sağlayan bir araç olarak değil, operasyonlarımızı daha öngörülebilir, daha esnek ve daha sürdürülebilir kılacak stratejik bir destek unsuru olarak değerlendiriyoruz. Burada başarı, sadece yeni teknolojileri devreye almakla değil; ekiplerin bu değişimi sahiplenmesi, süreçlerin yeniden düşünülmesi, veriye dayalı karar alma kültürünün güçlenmesi ve farklı birimlerin aynı hedef etrafında hizalanmasıyla mümkün oluyor. Finans, operasyon, insan kaynakları, tedarik zinciri ve müşteri deneyimi gibi alanlarda yapay zekanın yaratabileceği değer oldukça yüksek. Ancak bu değerin ortaya çıkması için organizasyonun öğrenmeye, uyum sağlamaya ve gerektiğinde alışkanlıklarını değiştirmeye açık olması gerekiyor. Bizim işimizin kalbinde insan dokunuşu ve misafirperverlik yer alıyor. Bu nedenle yapay zekayı çalışan sayısını azaltmaya yönelik bir araç olarak değil; ekiplerimizin karar alma süreçlerini güçlendiren, operasyonel yüklerini hafifleten ve misafir deneyimini daha kişisel hale getirmemize olanak tanıyan akıllı bir iş ortağı olarak konumlandırıyoruz. Özetle; teknoloji değişimin hızını, organizasyon ise yönünü ve kalıcılığını belirliyor. Gerçek başarı, yalnızca sistemleri güncellemekle değil, zihinleri geleceğe hazırlamakla mümkün.”
Mustafa Günbulut
Sanko Holding CFO’su
“Yapay zekâ yatırımlarının başarısı, teknik altyapıdan ziyade organizasyonun bu değişimi ne kadar içselleştirdiğine ve yeni iş modellerine ne ölçüde uyum sağladığına bağlıdır. SANKO Holding olarak teknolojiyi yalnızca operasyonel bir araç değil, finans ve yönetim fonksiyonlarımızı stratejik birer güç merkezine dönüştüren bir kaldıraç olarak konumlandırıyoruz. Nihai hedefimiz, veri odaklı karar alma yetkinliğini kurum kültürümüzün ayrılmaz bir parçası haline getirerek geleceği öngörebilen çevik bir yapı inşa etmek. Günümüzde yapay zekâ ve dijital dönüşüm süreçlerinde en büyük zorluk, sanılanın aksine algoritmalara erişmek veya sistemleri kurmak değil, bu teknolojilerin etrafında şekillenen yeni çalışma kültürünü organizasyona aşılamak oluyor. Biz de SANKO bünyesinde dijitalleşmeyi yalnızca verimlilik artışı sağlayan bir mekanizma olarak görmüyor, çalışanlarımızı güçlendiren ve onlara stratejik bir derinlik katan bir vizyon olarak ele alıyoruz. Yapay zekâ ve robotik süreç otomasyonu (RPA) uygulamalarını devreye alırken temel yaklaşımımız; bu teknolojileri insan kaynağının yerine konumlandırmak değil, tekrarlayan süreçleri otomatize ederek çalışanlarımızın daha yaratıcı, analitik ve stratejik alanlara odaklanmasını sağlamak oldu. Bu dönüşüm sürecinde en kritik başlıklardan biri ise organizasyonel yapımızı; veriye dayalı karar alabilen, çevik hareket eden ve sürekli öğrenmeyi merkeze alan bir yapıya dönüştürmek olarak öne çıkıyor.”
Mustafa Tercan
Esas CFO’su
“Yapay zeka dönüşümünün en zor kısmı bana göre teknoloji değil, organizasyonu dönüştürmek. Çünkü teknoloji tarafında artık çok güçlü araçlar, platformlar ve çözümler var. Doğru ihtiyaç tanımlandığında, uygun teknolojiye erişmek geçmişe göre çok daha kolay. Asıl mesele, bu teknolojiyi kurumun çalışma biçimine, karar alma süreçlerine ve kültürüne entegre edebilmek. Yapay zeka yalnızca bir verimlilik aracı olarak görülmemeli. Kurumların iş yapış biçimini, müşteri deneyimini, operasyonel süreçlerini ve hatta yetenek yönetimini yeniden düşünmesini gerektiren stratejik bir dönüşüm alanı. Bu nedenle başarılı bir yapay zeka dönüşümü için önce organizasyonun zihinsel olarak hazır olması gerekiyor. Burada liderliğin rolü çok kritik. Yapay zeka projeleri sadece teknoloji ekiplerinin sorumluluğuna bırakıldığında sınırlı etki yaratıyor. İş birimlerinin sürece dahil olması, çalışanların bu araçları nasıl kullanacağını öğrenmesi, verinin doğru yönetilmesi ve kurum içinde deneme-yanılmaya açık bir ortamın oluşturulması gerekiyor. Esas ’ta, bizim bakış açımıza göre yapay zeka dönüşümünde başarı, teknolojiyi ne kadar hızlı aldığınızdan çok, organizasyonun bu teknolojiyi ne kadar doğru benimsediğiyle ilgili. Çalışanların yapay zekayı tehdit olarak değil, yetkinliklerini güçlendiren bir araç olarak görmesi de bu sürecin önemli bir parçası. Dolayısıyla en büyük meydan okuma teknolojiye ulaşmak değil. İnsanı, kültürü, süreçleri ve karar mekanizmalarını bu yeni döneme uyumlu hale getirmek gerekiyor. Yapay zeka dönüşümü ancak organizasyonel değişim kapasitesi ile kalıcı hale gelebilir.”
Nilüfer Derinalp
Unilever Türkiye, Pakistan, Bangladeş ve Orta Doğu Ev Bakım Finans Lideri & Unilever Türkiye ve Orta Asya Finans Başkanı
“Günümüz organizasyonlarında temel odak noktamız; verinin üretilmesi ile anlamlı bir karara dönüşmesi arasındaki mesafeyi olabildiğince kısaltmaktır. Şirketler uzun yıllardır teknolojiye ciddi yatırımlar yapıyor. Ancak bugüne kadarki deneyimler dijital dönüşümün teknoloji yatırımından ziyade kültür dönüşümünde yattığına işaret ediyor. Bunun temel nedeni, meselenin sadece bir teknoloji tedariki olarak görülmesi ve süreçlerin bu hıza ayak uyduracak şekilde dönüştürülmemesidir. Bizim yaklaşımımızda teknoloji kritik bir kaldıraç olsa da gerçek başarıyı getiren şey teknolojiyi köklü bir kültürel dönüşüm ve sadelik odağıyla ele almaktır. Yetkinliklerin yenilenmesi, süreçlerin karmaşıklıktan arındırılması ve kültürel direncin aşılması gibi insani faktörleri önceliklendirdiğimizde, teknolojinin sunduğu potansiyel gerçek bir değere dönüşüyor. Bu yolculukta yapay zekâ, veriden karara giden süreçte finans liderleri için hayati bir katalizör işlevi görüyor. Güncel araştırmalar, CFO’ların artık bu dönüşümü sadece bir IT projesi olarak değil, bir yetkinlik ve insan dönüşümü olarak gördüğünü kanıtlıyor. Bizim dönüşüm çalışmalarımızda odaklandığımız ‘sadelik merkezli’ yaklaşım, tekrar eden işleri ortadan kaldırarak finans ekiplerimize aylık yaklaşık 45 saatlik bir zaman kazandırdı. Ancak bu kazanımın asıl değeri sadece operasyonel verimlilik artışı değil; bu zaman, ekiplerimizin stratejik tartışmalara, derinlemesine senaryo planlamalarına ve gerçek birer ‘iş ortağı’ rolüne odaklanabilmesini sağladı. Bu yola çıkarken nihai amacımız; finans ekibimizi yalnızca veri ve rapor sunan bir birim olmaktan çıkarıp, kurumun geleceğini ve kararlarını şekillendiren stratejik birer oyuncuya dönüştürmekti. Bugün bu vizyon doğrultusunda, veriyi karara, zamanı ise stratejik değere dönüştürme yolunda kararlılıkla ilerliyoruz.”
Zeynep Sarsan
Assan Alüminyum Mali İşler Genel Müdür Yardımcısı & CFO’su
“Assan Alüminyum, Kibar Holding’in çatısı altında üretim yapan global yassı alüminyum sektörünün öncülerinden biri olarak çok çeşitli sektörlere hizmet veriyor. Bu ölçekte, yüksek regülasyonlu bir sanayi şirketinde finansal dönüşüm yürütürken, en zor kısım teknoloji değil, organizasyon dönüşümü olarak karşımıza çıkıyor. Teknolojik entegrasyon doğru yatırım ve doğru iş ortaklarıyla belirli bir takvim içinde hayata geçirilebilirken, geleneksel finans ekiplerinin dijital refleksler geliştirmesi çok daha karmaşık bir süreç gerektiriyor. Bu nedenle yapay zekayı personel azaltma aracı değil, yetkinlik dönüşüm motoru olarak konumlandırıyoruz. Finans ekiplerimizi operasyonel süreçlerden veri analitiği, stratejik karar desteği ve sürdürülebilirlik finansmanı alanlarına hazırlamak için kapsamlı eğitim programları yürütüyoruz. Aynı zamanda dönüşümün psikolojik boyutunu da önceliklendiriyoruz. EY ile başlattığımız dönüşüm yönetimi süreci bize teknolojiden önce güven kültürünün oluşturulması gerektiğini gösterdi. Liderlik modelimizi yeniden tasarlayarak çalışan deneyimi, geri bildirim ve gelişim süreçlerini veri odaklı hale getirdik. Mimari tarafta ise modüler, güvenli ve veri egemenliğini koruyan bir yapı kurduk. Yapay zeka sistemlerini gittikçe daha yaygın ve etkin olarak kullanıyoruz. Bununla birlikte insan gözetimini finansal karar süreçlerinden çıkarmıyoruz. Siber güvenliği ise yalnızca IT yatırımı değil, iş sürekliliğinin temel unsuru olarak görüyoruz. Sürdürülebilirlik tarafında EBRD ve IFC’den sağladığımız yeşil finansmanlar, çevresel verinin artık stratejik bir kapasite olduğunu net biçimde ortaya koyuyor. Sonuç olarak sistemleri değiştirmek için sermaye yeterli olabilir ancak kurumu çevik ve veri odaklı yapıya dönüştüren asıl unsur, insan kaynağının bu dönüşümü sahiplenmesi oluyor.”