Bird’ün elektrikli scooter işi başarılı olacak her tür parametreye sahipti ama paylaşım ekonomisi duvara çarptı. Peki nerede hata yapıldı? JASON DEL REY
TEKNOLOJI DÜNYASININ
dışında çalışan herkes gibi Edward Fu da, girişim sermayesiyle desteklenen startup’ların scooter kirala- ma gibi sıradan sayılabilecek bir işe odaklandıklarını ilk kez duyduğunda kuşkuyla bakmıştı. Ancak bunlardan Bird adlı şirket, Fu’nun hiç ziyaret etmediği bir şehir olan Santa Monica’daki merkezinde kendisini iş görüşmesi için çağırdığında, tüm bu patırtı gürültünün ne olduğunu görerek me- rakını giderebilecek fırsatı yakalamış oldu.
Bilişim biliminde diploması olan, eski şirket avukatı Fu, Fortune’a, “Görüşmeye giderken bunlardan birini sürmem gerektiğine karar verdim” diyor. “Güzel bir yaz günü Santa Monica’daysanız, bu olağanüstü bir deneyim. İnsanı dönüştüren bir şey.”
Bu serüven ona yeni bir dünyanın kapılarını açtı. Ancak bu konuda Fu yalnız değildi. 2018 yılında, şehir sakinleri ve turistler yeni trend “dockless” (istasyonsuz) elektrikli scooter’ların büyüsüne kapılarak Santa Monica’dan Dallas’a akın akın geliyorlardı Aylar önce, Travis VanderZanden adlı eski bir Uber ve Lyft yöneticisi, huzur veren Pasifik Körfezi’nde tüketiciye 10 farklı seçenekle hizmet sunan Bird scooter şirketini kurmuştu. Bunun ardından tüm dünyada rakipleri pıt- rak gibi çoğalmaya başladı.
Telefon GPS’iyle lokasyo- nu hemen bulup yola çıkan, aplikasyonla çalıştırılan ve sonra da herhangi bir yerde bırakılabilen bu iki ayaklı araç tüketicileri adeta büyülemişti. Bird’ün trafiğin daha az sıkışık olduğu yolları seçmesi ve daha çevre dostu olması bir başka artı özel- likti. Belki de en önemlisi, scooter’ların çok eğlenceli olmasıydı.
Bird’ün pazara çıkışını izleyen sekiz ayda, startup’ın kullanımı 1 milyonu geçti; bunların çoğu da, kamu yetkililerinin henüz scooter’ın kullanımına açıkça onay vermedikleri yerlerdeydi. Ama önemli değil. Birkaç ay sonra, girişim sermayesi yatırımcıları Bird’ün değerini 1 milyar dolara yükselttiler. Bu, o zamana kadar tanık olunan bir şirketin en hızlı değerlenmesiydi. Scooter’ların Uber’i bir unicorn’du.
2019 yılında, yüzlerce milyon dolar girişim sermayesi elde eden Bird’ün değeri yaklaşık 3 milyar dolara ulaşmıştı. Böylece Bird, 300’den fazla şehirde 100 bini aşkın scooter filosuyla büyük bir dalga yaratmıştı.
Ancak ne yazık ki, hızla çıktığı zirveden düşüşü de çok hızlı oldu.
Kasım 2021’de New York borsasına kote olmasını izleyen iki yıldan daha kısa bir sürede, Bird’ün hisse değeri ve ticari faaliyetleri tepetaklak oldu. Scooter startup’ı dünyadaki ulaştır- mayı değiştirmek ve büyük miktarda servet yaratmak yerine eylül ayında toplamda 1,6 milyar dolarlık bir zarar- la karşı karşıya kaldı. Bird, aralık ayında iflas koruma başvurusunda bulunup, alıcı aramaya başladı. Bird henüz resmen yolun sonuna gelmiş değil ancak bu durum yakın sayılır.
Peki nasıl oldu da, tekno- loji dünyasının gelecek vaat eden bu icadı can çekişmeye başladı?
Ölen ya da ölüm döşeğindeki herhangi bir işte olduğu gibi, farklı perspektiflere sahip farklı taraflar Bird’ün yolunun inşasında katkıda bulunan çeşitli olaylara dikkat çekebilirler; bundan da startup kurucularının, çalışanların, yatırımcıların ve hatta yerel yönetimlerin çıkarması gereken dersler var.
Öte yandan, Bird’ün yükselişi ve inişi aynı zamanda Silikon Vadisi’nin saygın ve çoğu zaman taklit edilen yol gösterici öğretileri hakkında da önemli şeyler söylüyor. Uber ve Airbnb gibi yeni endüstri devlerini milyarlarca dolarlık gelirle ödüllendirerek aynı düşleri ancak farklı zorlukları olan startup’ları cezbeden, büyük bir şaşaayla karşılanan paylaşım ekonomisinin, parlak örneklerin tam tersi sonuçlar da doğurabileceğini bizlere hatırlatıyor.
Bird ilk günden beri, paylaşım ekonomisinin bir sonraki sansasyonu olaca- ğına dair tüm işaretlere sa- hipti. Travis VanderZanden yalnızca Uber’in soyağacına sahip değildi, aynı zamanda Uber’in ünlü ortak kurucusu Travis Kalanick’in adaşıydı.
Bird’ün halka arzıyla ilgili broşüründe şu ifadelere yer veriliyordu: “Appleton, Wisconsin’de annesinin sürdüğü otobüsle seyahat eden VanderZanden, kamu taşıma araçlarını kullanan milyonlarca insanın hayatını kolaylaştırmayı aklına koy- muştu.”
Uber’in eyleme geçmesi birkaç yıl sürerken (aynı zamanda limuzinlerden daha bütçeye uygun paylaşımlı arabalara geçiş), Bird’ün scooter’ları tüketicileri mıknatıs gibi çeken bir yenilik oldu. Doğal olarak, yatırımcılar da buna kayıtsız kalamazdı. Santa Monica’da yerleşik ünlü girişim sermayedarı Mark Suster 2018 yılında bloğunda, “Telefonla konuşurken altıncı kattaki ofisimin penceresinden dışarı bakıyorum ve kesin olarak diyebilirim ki, her 2,3 dakikada bir, ofisin önünden 5 Bird geçiyor” diye yazıyordu. Suster, nihayetinde kendisinin de scooter’la Bird’ün ofisine gidip, “Travis’e kendilerinden para alması için yalvardığını” belirtiyor.
Silikon Vadisi’nin ağır topları Sequoia Capital ve David Sacks’ın yatırım firması Craft Ventures, diğer hevesli yatırımcılar kerva- nına katılıp, Bird’e ilk iki yılda toplamda 700 milyon dolar gibi baş döndürücü bir kaynak aktardılar. (Sacks, bir sözcü aracılığıyla konuş- mayacağını bildirdi. Sequoia da görüşme talebini geri çevirdi. VanderZanden bu haber için röportaj taleplerini kabul etmedi. Bird’ün bir sözcüsü, iflas sürecin- deki prosedürleri gerekçe göstererek, şirketin geçici CEO’suyla görüşme önerimize olumsuz cevap verdi.)
Bird ilk başta, Uber, Airbnb ve diğer paylaşım ekonomisi yıldızlarının öncülük ettiği agresif büyüme stratejisini izleyerek, ancak belli bir varlık oluşturduktan sonra bu durumdan ürken yerel yetkililerden özür diledi. VanderZanden 2018 yılında, “Nerede yasa yok, biz oraya gidiyoruz” demişti.
Ancak kentler hazırlıklı oldukları için Uber deneyi- mini kazasız belasız atlatma- yı başardılar. Ayrıca Uber’in araç bazlı hizmetinden farklı olarak, yetkililerin yasalara aykırı bulması halinde scoo- ter’lara el koymak mümkündü. Scooter sürücülerinin karıştığı kazalar ve ölümler yerel yöneticileri kaygılandı- ran unsurlardı. Substack’te Oversharing bültenini paylaşan Ali Griswold’a göre, Bird’ün “en büyük hatası” Uber’in başarılı bir şekilde yaptığı gibi, kullanıcılarını şehirdeki kısıtlamalara karşı harekete geçirebileceğini sanmasıydı. Bird aslında süreci tersine çevirip, hem yerel hem de eyalet bazında- ki yöneticilerle daha yapıcı, işbirliğine açık bir yaklaşım benimseyebilirdi. Ancak şirket bazen iyi bir yurttaş olmakla büyümek için kaçınılmaz olan hamleleri uzlaştırmakta zorlandı.
Şirket, örneğin, Washington DC’de, yerel yönetim scooter’ların kullanımı için maksimum 11,5 km/saat’lik bir hıza izin vermesine rağmen şirket bunu 19-20km/saat’e çıkarmakta sakınca görmemişti; Bird’ün eski bir çalışanına göre, yerel yetkililerin izin verdiği sınır yetersizdi. Startup ayrıca kar hırsıyla, izin verilenden çok daha fazla scooter kullanı- cısını şehrin caddelerine salmakta sakınca görmedi.
Eski bir Bird çalışanı Fortune’a yaptığı açıklama- da, şehirlerin bu yeni taşıma aracından hayal kırıklığına uğradığını ve rüzgar tersine döndüğünde, Bird yöneticilerinin, “Uygulamanın sürmesi için ne gerekiyorsa yapın” havasına girdiklerini söyledi. “Tüm bu vaatlerde bulunduktan sonra da, karla ilgili endişeler ortaya çıkacak ve yine her şey baştan başla- yacaktı. Bu kötü bir döngü ve yılda birkaç kez tekrarlanıyor.”
Bird’ün bir başka Uber olma potansiyeliyle ilgili coşkuya rağmen bu iş, çok önemli bir noktada rol mo- delinden ayrılıyordu: Uber yalnızca başka insanların araçlarını kullanan bir yazı- lım işiyken, Bird kendi araç filosuna büyük harcamalar yapması gereken bir donanım işiydi.
Bird’ün bütün şehre yaydığı scooter’ların satın alınması, şarj edilmesi ve onarılması gerekiyordu (bir analize göre, Bird’ün ilk başta satın aldığı scooter’la- rın kullanım süresi ortalama 30 günden daha azdı.) Bird şirket bünyesinde, uzay ha- vacılık ve otomotivde dene- yim sahibi kişilerden oluşan bir ARGE ekibi kurarak, kendi scooter’larını tasarla- maya ve üretmeye başladı. Bird’ün yatırımcısı Suster Fortune’a yaptığı açıklama- da, VanderZanden’in araba tasarımına “takıntılı” oldu- ğunu ve “kısa süreli sürüş- lerde Tesla’nın araçlarından daha iyi olan” çevre dostu bir sürüş deneyimi sunmak istediğini belirtti. Ancak bu girişim işletme harcamaları- nı da artıracaktı.
Alanında ilk olma avanta-jını yakalamak isteyen Bird, scooter’ları hem ABD’de kullanıma koymak hem de başka ülkelere sevk etmek için nakliyeye devasa paralar harcadı. Eski bir Bird çalışanı, “Havayoluyla nakliye için sarf ettiğimiz paralar akıl almaz boyuttaydı” diyor.
Bird’ün kendi scooter’larını üreterek, elde etmeyi planladığı ölçek ekonomisi en azından, sorgulanması gereken tasarım tercihleriyle kısmen boşa çıkmış olabilir. Bird, pek çok rakibinin ter- sine, takas edilebilir scooter pillerini kullanmayı reddetti. Böylece, bir Bird scooter’ı şarjı bittiğinde, söz konusu scooter’ın trafikten çekilip yerine tam şarj edilmiş başka bir scooter konması gerekiyordu. Bird’ün yöneti- cilerinden biri 2020 yılında bloguna, takas edilebilir pillerin tehlikeli ve daha az sürdürülebilir olduğunu yazdığında, Bird’ün eski sürdürülebilirlik sorumlusu Melinda Hanson Fortune’a yaptığı açıklamada, şirketin bu konuda direnmesinin “anlamsız” olduğunu söyledi
Bird ilk başta, scooter’la- rının bakımı için çalışan istihdam ettikten sonra, işi “filo yöneticileri”ne havale etti; franchise’ı andıran bu model, önemli bir feragatı da beraberinde getirdi. Bird, filo yöneticilerine şehre daha fazla scooter koymalarını tavsiye edebiliyordu ancak onları buna zorlayamıyordu. Bird’ün sabit giderleri azalt- mıştı ancak bunu operas- yonlarının önemli aşamala- rının kontrolünü bırakarak gerçekleştirmişti.
2022 yılında, Bird’ün ekonomisi hala kötüydü, büyümeyi özellikle yeni pa- zarlar için daha fazla scooter üreterek sağlıyordu. Şirket, sürüşlerin dibe vurduğu ve bunun sonucunda yüzlerce çalışanın işten çıkarıldığı pandemi döneminden sonra bir şekilde toparlanmayı başardı. Ancak yine de, pan- demiden önce kabaca günde üç müşteri scooter kullanır- ken bu rakam ortalama bir müşterinin üzerine çıkama- dı. Şirketin net zararı 2021 yılında 215 milyon dolarken, 2022 yılında yüzde 67 artışla 359 milyon dolara yükseldi; satış geliri ise yalnızca yüzde 28 oranında arttı.
Bird birkaç yıl önce yatı- rımcıları, pazardaki fırsatlar hala çok büyük olduğu için risk almaya değer olduğuna ikna edebilirdi. Ancak artan faiz oranları ve enflasyonla, para emen, komplike bir iş cazip bir yatırım değildi. Suste, Bird için “Ölüm sarmalına girmiş bir borsa şirketiydi” diyor. Borsa fiyatı düştüğünde, esnek finans- man opsiyonları bulmak, ellerindeki hisselerin artık değerlenmeyeceğini gören çalışanları elde tutmak zorlaştı.
Ocak 2023’te, Bird yatı- rımcıları durumunun sürdü- rülebilir olduğundan kuşku duyduğuna dair uyardıktan birkaç ay sonra, yıllar önce Bird’ün adının ve teknoloji- sinin lisansını alan e-scooter şirketi Bird Canada’dan 30 milyon dolarlık bir sermaye elde etti. Bird Canada yöne- tim kurulunun kontrolünü aldı ve kendi liderlik ekibini oluşturdu; böylece, o sırada CEO’luk görevini bırakmış ancak hala şirketin yönetim kurulu başkanı olan Bird’ün kurucusu VanderZanden şirketten tamamen ayrıldı. Bir yıldan daha kısa bir sürede de Bird New York Borsası’ndan çıkarıldı ve ABD’deki işi de iflas başvurusunda bulundu.
Bu gelişmeler karşısında insan ister istemez, Bird’ün tekerleklerini daha yolun başındayken sekteye uğratan pandeminin olmadığı ya da şehirlerin arabalara alter- natif ulaştırma araçlarına gerçekten değer verdiği ve bunları desteklediği bir dünyada, süreç nasıl işlerdi diye soruyor.
Bird’ün eski sürdürüle bilirlik sorumlusu Hanson, “ABD’de pek çok şehir ge- rekli altyapıyı kurmak daha doğrusu bu oyuna katılmak için çok az şey yaptı” dedi. “Bazı durumlarda, şirket izin alabilmek için gerekli olduğunu düşündüğünden şehirlere para ödedi ancak bu strateji hiçbir zaman finansal açıdan işlevsel olmadı.” Bazı kentlerde, çetin rekabet herkes için verimsiz operasyonlarla sonuçlandı. Bazılarında ise, scooter sayılarına konan katı sınırlamalar yoğunluğun azalmasına ve bunun sonucunda fiyatların yükselme- sine yol açarak, hizmetleri Bird’ün uzun vadeli başarı için ihtiyaç duyduğu bir ulaştırma seçeneği olmak yerine turistik eğlencelere dönüştürdü.
Hem Uber’e hem de Bird’e mevzuat konusunda danışmanlık hizmetinde bulunan aynı zamanda ilk yatırım toplama seansında Bird’e 1 milyon dolar yatırarak kuruluşun ilk yatırımcı- larından olan siyasi stratejist Bradley Tusk’a göre, bazı yatırımcılar Bird’e büyü- mesi için fazla baskı yaptı: “Bird’ün serüveni son birkaç yıldır girişim sermayesinde yapılan yanlışlara ışık tutuyor.”
Bird’ün scooter rakiplerinden bazıları ise hala faaliyetlerini sürdürüyor: Bird’ün ABD’deki bir numaralı rakibi Lime, gelecekte halka arz planladığını bildirdi; gerçi geçmişte de böyle bir iddiada bulunmuştu. Bird’ün iflastan etkilenmeyen bir iştirakiyle hala faal olduğu Avrupa’da ise, iki büyük oyuncu birleşme ve kıtanın en büyük e-scooter şirketini oluşturma planlarını açıkladılar.
Bu segmentteki pek çok girişim ya battı ya da haraç mezat satışlarla yutuldu. Bird’ün sonu hüsran olsa da, startup’ların dramatik dünyasına dahil olanlar hala temiz bir kısa mesafeli şehir ulaşım seçeneğinin nihayetinde başarılı olacağı umudunu taşıyorlar.
Yatırımcı Suster, “Biz o noktaya ulaşamadık ama umarım birileri başarır” diyor.
