HENKEL’İN 2015 HEDEFLERİ, zorlu pazar koşullarına rağmen devam ediyor. CEO Kasper Rorsted, 2014’te yaptığı basın açıklamasında, piyasalardaki belirsizliğe dikkat çekerek “2015 yılı zor bir yıl olacak” demiş ve öngörülerle dolu konuşmasını şöyle devam ettirmişti. “Döviz piyasalarındaki dalgalanma sürecek. ABD Doları’nın, euro karşısında değer kazanacağını tahmin ediyoruz. Rusya ve Ukrayna arasında devam eden çatışma nedeniyle Doğu Avrupa’da durgunluk yaşanacağını ve ayrıca Rusya’nın ekonomisi ve para birimi üzerinde daha fazla baskı olacağını düşünüyoruz.”
Rorsted’in tüm Henkel operasyonlarını değerlendirdiği toplantıdaki değerlendirmeleri, gerçekten de haklılığını gösterdi. Diğer yandan, Rorsted’in bahsettiği zorluklar, Türkiye operasyonu için önemli bir yavaşlamaya neden olmadı. 52 yıldır Türkiye’de faaliyet gösteren Türk Henkel, zorlu pazar koşullarına rağmen büyümesini sürdürüyor. Türk Henkel’de 23 yıldır farklı kategorilerde üst düzey yöneticilik yapan Türk Henkel Yürütme Kurulu Başkanı Hasan Alemdar, “2014’te globalde yüzde 14 net satış artışı gerçekleşti. Bunun büyük kısmı kur kazancından geldi ve organik büyüme yüzde 2,4 civarında gerçekleşti.
Türkiye de bu büyümede katkısı olan ülkelerden biri oldu. Ancak 2014’teki kur sorunu, bu yıl bize avantaj sağlayacak. Rüzgar bu kez ters yönden, bizden yana esecek” diyor.
2008 yılında Kaspar Rohsted, HP’den Henkel’e geçtiğinde şirketin stratejisinde önemli değişikliklere gitti. Henkel dört yıllık koyulan hedeflerle yönetilen bir global marka oldu. Çok zorlayıcı ve bağlayıcı hedeflere yelken açıldı. Performans kültürü öne çıktı. 2008-2012’de strateji ve finansal hedefler yeniden belirlendi. Henkel’in kârlılık oranı yüzde 10 iken, 2012’de yüzde 14’e yükseldi. 2013-2016 arası için CEO bu kez yeni hedefler koydu: 2016 sonu için 20 milyar euro satış geliri hedef i, sadeleştirilmiş operasyonlar, rekabetten çok kooperatif çalışmasına yakın şirket anlayışı ve şirket içi rekabet, marka ve teknolojilerde dünya lideri olmak…
Alemdar, Rorsted’in yerleşik ilkelerinin, Türk Henkel’e uyarlandığını söylüyor ve başarıda etkin önemli detayların altını çiziyor: “Tüm faaliyetlerimizin odak noktası müşterilerimiz. En yüksek değeri, kaliteyi, en yenilikçi marka ve teknolojileri sunarak müşterilerimizin ve tüketicilerin beklentilerini karşılamaya çalışıyoruz. İkinci değerimiz çalışanlarımız. Çalışanlarımızın kişisel sorumluluk üstlenmeleri ve yüksek standartlarda performans göstermeleri için imkanlar yaratıyoruz. Üçüncüsü mükemmel ve sürdürülebilir mali performans. Bunun için de performansa dayalı, faaliyetlerimizin değerini artıran, hissedarlarımıza rekabetçi getiri sağlayan bir şirketiz. Dördüncü değerimiz ise sürdürülebilirlik. En yüksek standartlara uygun ürünleri ve teknolojileri sunuyoruz. Son olarak da aile değerlerimizden bahsedebilirim” diyor.
Henkel’in dört yıllık planlarına ve hedeflerine bakıldığında, bunların tuttuğu görülüyor. Şirket yapıştırıcı teknolojilerinde dünyada liderliğini korudu. Büyüklük ve ölçek olarak tüketim ürünlerinde deterjan ve kozmetikte 8,5 milyar euro hacme ulaştı. Cirosunun yüzde 44’ünü gelişmekte olan pazarlardan sağlasa da gelecekte bu oranı yüzde 50’ye çıkarmak istiyor. Finansal hedefi ise, hisse başına kârını dört yıllık dönemin ortalamasında, minimum yüzde 10 seviyesinde muhafaza etmek. Globalde, 2015’in ilk yarısında geçen yılın aynı dönemine göre, yüzde 13,1 satış büyümesi gerçekleştirdi. Bu artışın önemli oranı kur kazancından geldi. Organik büyümesi ise yaklaşık yüzde 3 olarak gerçekleşti.
Şirketin gözü gelişmekte olan pazarlardaydı ve bunlardan biri de Türkiye. Henkel özellikle son iki sene içinde “kişisel bakım ve kozmetik” kategorisinde Türkiye pazarında hızlı büyüdü. Alemdar, şöyle anlatıyor: “Mesajımızı tüketiciye net şekilde ilettik. En küçük satış noktasına uzandık. Sahadaki çalışanlarmızın iş aktivasyonunu takibe aldık. Mesela, Van’daki satış temsilcimiz, doğru satış stratejilerini öne çıkarıyor mu, doğru fiyat stratejisi uygulanıyor mu, posterler, malzemeler doğru konumlandırılmış mı buna bakıyoruz. Cilt bakımı Türkiye’de penetrasyonu en düşük kategori. Bunun nedeni, kategoriyle ilgili tüketicinin bilgisinin az olması. Bu yüzden satış noktalarında güzellik uzmanlarıyla ürünlerimizi anlattık. Kısaca, selektif kozmetikteki uygulamayı satış noktasına uyguladık.”
Henkel’in cilt bakım ürünü Diadermine’de yakalanan satış başarısı, Türkiye’yi Henkel’in beş büyük ülkesinden biri yaptı. Diadermine markasında Fransa’dan sonra pazar performansında Türkiye ikinci sırada yer alıyor. Alemdar, bu başarıyı, “Aslında temel sebep pazarı iyi tanımak ve stratejiyi doğru uygulamak” olarak özetliyor. Mayıs 2015 Nielsen verilerine göre de Henkel, diğer kozmetik ve cilt bakım ürünlerinin satışlarında iki büyük rakibini geride bıraktı.
Kozmetik ve cilt bakım kategorisinin diğer kategorilere göre fazla büyümesinin bir diğer nedeni de, satış noktaları çeşitliliğinin iyi değerlendirilmiş olması. Bunlara ek olarak kısa vadeli taktik işlerden son beş senede vazgeçilmesi. Bu detayın altını çizen Alemdar, Henkel’in global inovasyonlarını küçük adaptasyonlarla Türkiye’ye getirerek, uzun vadeli stratejilere yöneldiklerini söylüyor. Bu uzun vadeli stratejilerden biri de “indirim marketi” satış kanalları. Henkel’in büyük marketlerden sonra girdiği Şok, A101, BİM gibi satış kanalları, yeni şubelerle satış noktalarında ciddi dinamizm yarattı. Alışveriş mantığını değiştiren indirim marketi alışveriş alışkanlıkları, Henkel’in ürün kategorileri için önemli kanallardan biri oldu. Şok, A101, BİM gibi üç büyük kanal, yaklaşık bin yeni mağaza açtı. Bu dinamizm pazardaki bütün dengeleri değiştirdi. Diğer taraftan parfümeri kanalında da modern satış noktaları var oldu. Gratis, Watsons gibi perakende noktalarında kozmetik ve kişisel bakım ürünlerinde tüketici ihtiyaçları karşılandı. Sahadaki promosyon faaliyetlerinde Henkel, dijital uygulamalarıyla inovatif çalışmalar sergiledi.
Büyümede şirket genelinde doğru kültürü oluşturmak, global stratejik hedeflerin şirket içinde konuşulmasını sağlamak ve kültürün performans odaklı hale gelmesini sağlamak, Türk Henkel’in başarısını tetikleyen bir diğer unsur. Bu kültürün ne kadar oluştuğuyla ilgili Alemdar, “Henkel global şirket olma yolundaki en önemli adımını, kendi içindeki performans değerini öne çıkararak ve ileriye götürerek iyi bir yapıya ulaştırdı. Henkel global bir marka. Bunda şirket ve performans kültürünün etkisi büyük” diyerek açıklıyor.
ÇOK ULUSLU ŞİRKETLER kültürel açıdan Türkiye’de birkaç şeye odaklanıyor. Birincisi ülkenin büyüme potansiyeline, ikincisi nüfusa ve son olarak da büyümeyi hayata geçirecek iyi ekiplerin olup olmadığına… İşte Henkel için Türkiye pazarı da bu anlamda önemli. Henkel 52 yıldır operasyonlarını Türkiye’de yürütüyor.
Türkiye’de varlığını devam ettirmek üzere üç fabrikayla faaliyet gösteriyor. Ankara’daki fabrika dünyada Henkel’in ikinci büyük deterjan fabrikası. Deterjanda Türkiye’de lider markası Persil ile pazarda büyük oyunculardan biri. Daha önce Avrupa’dan getirilen Persil Jel, 2014’ten beri Türkiye’de üretiliyor. Henkel’in Ankara’daki deterjan fabrikası, Henkel’in dünyadaki ikinci büyük fabrikası. Persil Jel’in üretimi için yeni üretim hattı eklendi. Technomelt markasına yatırımla, iki tip hotmelt yapıştırıcısının daha üretimi Türkiye’de gerçekleşiyor.
Henkel, çamaşır ve ev bakımı, kişisel bakım ve yapıştırıcı teknolojileri olmak üzere üç iş alanındaki faaliyetlerinde Persil, Schwarzkopf ve Loctite gibi markalarıyla öne çıkıyor.
Cirosunun yüzde 59’unu ilk 10 markasıyla gerçekleştiriyor. Büyüme alanı gelişmekte olan pazarlar. Doğu Avrupa, Afrika, Orta Doğu, Latin Amerika ve Asya’nın (Japonya hariç) gelişmekte olan pazarlarında, 2015 yılının ilk yarısında da organik büyüme, tüm iş birimlerinin katkısı ile ortalamanın üzerinde gerçekleşti.
Çamaşır ve ev bakımı iş birimi 2015’in ikinci çeyreğinde kârlı büyüdü. Satışların yüzde 4,3’ü organik büyümeden geldi. Bu durum pazar payı kazanımlarına neden oldu. Yapıştırıcı teknolojileri iş birimi ise 2015 yılı ikinci çeyrekte, yüzde 1,7 organik büyüdü. Satışlar yüzde 13,3 artarak 2 milyar 343 milyon euro’ya yükseldi. Beauty Care iş birimi 2015’in ikinci çeyreğinde kârlı büyüdü. Yüzde 1,9 ile organik büyüme yine ilgili pazarların üzerinde oran sergileyerek, pazar paylarında yeni artış oldu. Kozmetik ve kişisel bakım Henkel’in dünya cirosunun yüzde 22’sini oluşturuyor. Schwarzkopf 2 milyar euro’nun üzerindeki cirosu ile Henkel’in en büyük markalarından biri. Alman teknolojisinin yanına estetik ve duygusallığı da katmak isteyen Henkel, 2012 yılında Düsseldorf’taki merkezinde “Lighthouse” konseptini açtı. Amaç, müşterilere kozmetikteki yenilikleri anlatmak ve muhteşem teknolojinin güzellik ürünlerinde geldiği noktayı göstermekti.
Henkel gibi global bir şirketin Türkiye açısından en önemli yönlerinden biri ise sağladığı istihdam. Alemdar da işte bu noktaya dikkat çekiyor ve Türkiye’de yaklaşık bin 500 kişiye sağlanan iş imkanından bahsediyor.
Henkel’in net satışının yüzde 44’ü gelişmekte olan ülkelerden ve 2014’de Henkel’in gelişmekte olan piyasalardaki çalışan oranı yüzde 57 oldu. Türk Henkel’in şu anda yurt dışında, Almanya, Avusturya, BAE gibi ülkelerde çalışan 12 üst düzey yöneticisi var. Çalışanlarının yüzde 69’u beyaz, yüzde 31’i mavi yakalı. Şirketin önemli İK eğitim programlarından biri, “Tripple 2” programı. Bu program ile üst düzey yöneticiler, üç farklı kategoride, iki farklı iş biriminde ve en az iki ülkede çalışıyorlar. Kadın ve erkek çalışan oranlarına bakıldığında Henkel’in global yönetimdeki kadın çalışan oranı yüzde 33. Türk Henkel’de ise bu oran yüzde 36.
Eğitim uygulamaları, Alemdar’ın önemsediği diğer bir konu. Alemdar, “Mentor’lar olarak genç yöneticilere bir şeyler öğretiyorsak, menti’ler de mentor’lara bir şeyler öğretebilir diye düşündük. Buradan hareketle yöneticiler olarak bize menti’lik yapacak genç arkadaşlarla çalışmaya başladık. Onlardan çok şey öğreniyoruz. Şirket politikalarında yöneticilerin bu bakış açısına sahip olmaları gerektiğini düşünüyorum” diyor.
İK’da bir diğer öne çıkan konu da, 2014’te yaygınlaştırılan ”Sürdürülebilirlik Elçileri” programı. Program, Temmuz 2012’den bu yana 3 bin 800’ü aşkın sürdürülebilirlik elçisiyle yürütülüyor. Dünyada 36 bin öğrenciye eğitimler verildi. İşin bir başka yönü de çevre. Daha az tüketerek, daha fazlasını başarmak ve gelecek 20 yıl içinde verimliliği üç katına çıkarmak en büyük hedef. Enerji tasarrufunda ise bir proje dikkat çekiyor. Deterjan üretimine yönelik geliştirilen, “Tower Heat Recovery” teknolojisi, toz deterjan üretiminde kullanılan sıcak havayı geri dönüşümlü hale getirerek, bu ısının tekrar üretim sürecinde kullanılmasını sağlıyor. Bu da kullanılan enerji miktarını düşürüyor. Türk Henkel, bu teknolojiyle kurutma aşamasında, yüzde 10’a yakın doğalgaz tasarrufu sağladı. Tüm deterjan fabrikasının enerji ihtiyacında ise yüzde 4,5 enerji tasarrufu gerçekleştirdi. Henkel, 2014 yılında, Dow Jones Sürdürülebilirlik Endeksi’ne de girdi. Alemdar, bu konuda, “Üç stratejik unsurla, daha fazla değer ile daha iyi performans sunan ve daha az çevresel ayak izine sahip ürünler geliştiriyoruz. 2030’a kadar üç kat daha az ayak izi yaratma peşindeyiz. Buna ‘Faktör 3’ diyoruz” diyor.
Doğu Avrupa ve Latin Amerika dışında Türkiye pazarında Henkel’in pazar stratejisi adaptasyon ve kalıcılık mottosuyla hayata geçiriliyor. Son üç senede piyasaya yeni ürünler sunuldu. Türkiye pazarında Henkel’in, yapıştırıcı ve deterjanda pazara ilk giren markalardan biri olarak yapıştırıcı teknolojileri ile deterjan gibi olgunlaşmış pazarlarda şansı yüksek. Ağırlıklı olarak penetrasyonun çok fazla olmadığı, büyümenin hızlı olduğu, değer yaratmanın önemli olduğu alanlara kanalize olunuyor. Şirket saç boyaları, saç şekillendiricileri ve cilt bakım ürünlerinde iddialı.
Alemdar, pazar dinamikleri ve rekabeti konusunda heyecanlı olduklarını söylüyor. Göreve geldiğinde en büyük hedeflerinden birinin, kozmetikte hızlı büyüyen marka olarak Henkel’in başarısına katkı sağlayan beş ülkeden biri olmaktan bahsediyordu. Alemdar bu kez de, 2015 ve sonrası Henkel’in hedeflerinde tüm iş birimlerinde “organik” büyümeyi öngördüklerini söylüyor. Henkel’in gelişmiş pazarları; Batı Avrupa, Kuzey Amerika, Japonya, Avustralya ve Yeni Zelanda’yı kapsıyor. Genel dağılımda cirosunun yüzde 35’i Batı Avrupa’dan, yüzde 18’i Kuzey Amerika’dan, yüzde 2’si Japonya, Avustralya ve Yeni Zelanda’dan geliyor.
Gelişmiş pazarlar konusunda Alemdar, Türkiye’nin içinde bulunduğu ekonomik ve siyasi gelişmelere rağmen Henkel’in güven duyduğu ülkelerden biri olarak sürdürülebilir stratejilerle başarıyı yakalayacaklarına inanıyor. Alemdar, “Henkel’in Doğu Avrupa bölgesindeki satışları yüzde 5,5 arttı. Kasper Rorsted, ‘Bu büyümede Türkiye’nin etkisi ise çok büyük’ diyerek Henkel’in başarısına katkı sağlayan pazarlardan biri olduğumuzu söyledi. Henkel, Türkiye’de varlığını devam ettirecek” diyor.
