SELIM ŞIPER’IN OFISININ KAPISININ hemen kenarında bir panoya yaslanmış dairesel Petrol Ofisi tabelası dikkatimizi çektiğinde bunu fotoğraf malzemesi yapmayı ele alıyoruz. Eski ve yıpranmış olduğu için yenilenen şirketi tam da yansıtmadığı sonucuna varıyoruz. Daha sonra Şiper ile görüşmemizin ardından ofiste kendisi için özel olan şeyleri göstermesini istiyorum ve bu tabela açılış fotoğrafına taşınıyor. Petrol Ofisi CEO’sunun şirkette yarattığı değişimi anlatmaya en uygun hikaye bu.
Petrol Ofisi’nde yaşanan eski olanı köklü olana çevirme deneyimi. Bu deneyim,yeni şekilleniyor ve yeni araçları da içinde barındırıyor. Bir arkadaşının WhatsApp’tan attığı fotoğrafla başlayan hikayede Şiper, şirketin orijinal logosunu taşıyan bu tabelayı merkeze getirtiyor. İstasyon yolun yerinin değişmesi nedeniyle biraz sapa kalmış, tabela hedef tahtası olarak kullanılıp üzerine ateş edilmesi de dahil olmak üzere çok sayıda badire atlatmış. Şiper, “Bunu yenileyip aynı yerine asacağız” diyor.
Bunun sembolik anlamı bir kenara WhatsApp mesajına dayanan süreç, yeni şirketin bilgi teknolojilerini kendisini yönetmek için nasıl kullanacağının işaretini veriyor. Maslak’taki dikine binadan Anadolu yakasındaki Emaar Square Mall’da üç kata yayılan ofise geçilme hazırlığı ise, Şiper’in en önemli kaynak olarak benimsediği insan kaynaklarını ele alma biçimine işaret ediyor. Şiper, “Burası dikine bir bina, insanlar birbirini görmeden çalışıyor. Üç kata yayılan ofisle takım çalışmasını geliştireceğiz” diyor.
Arkadaşı Sunay Akın’ın hediye ettiği oyuncak Petrol Ofisi tankeri, elektrikli şarjı da içeren istasyon maketi ve şirketin büyüklüğünü gösteren azametli yeni nesil tanker Şiper’in bizi kırmayıp masasının üzerine dizdiği aksesuar-oyuncakları. İçlerinde en sevdiğinin Akın’ın hediyesi olan oyuncak olduğunu gizlemiyor.
50’li yaşlarına girmeye hazırlanan bizim kuşağın da çocukluğundan gelen duygusal bağlara sahip olduğu türden bir teneke oyuncak bu.
Dolaptaki iki Altınordu forması, biraz daha ileri yaşların eğilimlerini yansıtıyor. İzmir’de 26 Aralık 1923’te kurulan Altınordu Spor Kulübü’nün renkleri, kırmızı ve lacivert.
Kulübün internet sitesinde “Kırmızı, Kurtuluş Savaşı’nın isimsiz kahramanları şehit ve gazilerimizin kanından, lacivert rengi ise, sağlamlığı ve gücü temsilen çelikten alır” yazıyor. Şiper, Altınordu’nun kendileri için çok önemli olduğunu ve sponsorluk tekliflerini kabul etmesinden çok mutlu olduğunu söylüyor. Bütün bu yaşayan örnekler, son dönemi el değiştirmelerle anılan şirketin hiçbir boşluk bırakmadan kuruluşundaki sağlam temeller üzerinde yeniden inşa edilme adımlarının duygusal boyutunu oluşturuyor.
Duygusal boyutu bir kenara bırakıp değişimin hızını öğrenmek için Şiper’e ilk 100 günde alınan sonuçları sormak ise, yeni şirketin felsefesinin ortaya konulmasını sağlıyor. Bu, Şiper’in yönetim felsefesini anlamak için de iyi bir başlangıç noktası.
Petrol Ofisi’nin önemli bir değişim sürecinden geçtiği anlaşılıyor. Bunu anlamamız için ilk 100 gün iyi bir gösterge oluşturuyor mu?
Ben bu tür 100 gün, ilk hafta, bir yıl gibi kalıpları seven ya da takdir eden biri değilim. Bunlar aslında önemli ama bunu artık herkes bildiği için bu bahsi geçen kalıplaşmış zaman süreçlerinde yaptığınız hareketlerin etkisi de fazla olmuyor açıkçası. Ben bunu işe alma mülakatlarına benzetiyorum. Bugün internette o
mülakatlarda o mülakatlarda sorulacak sorular, o sorulara verilecek en iyi cevaplar, soruyu soranın beklediği karşılık… Hepsi yazıyor.
Dolayısıyla iki tarafın da bir sonraki anı bildiği bir tiyatro. CEO’larla ilgili bu 100 gün gibi tanımlar da bunlara benziyor ve kendinizi
bu kalıplara zorladığınızda da amaca yönelik olarak yapmak istediklerinizi yapmış olmak için yapmaya dönebilirsiniz. Gereksiz şeyler yapıyor olabilirsiniz, ilk 100 gününüz diye veya 100 günden daha fazla sürecek -tohum atıp fidana, fidandan ağaca götürmeniz gereken süreçler gibi- işleri aceleye getirip olmayacak şeyler ortaya çıkarabilirsiniz. Bu yüzden açıkçası ben kendimi bu tür zaman kısıtlarına bağlı tutmam. Belki de bu yüzdendir, ilk çalıştığım yerde 17 sene ve ikinci çalıştığım yerde de 17 sene çalışmış olmam. Hele ikinci işimde girdiğim günden itibaren 17 sene boyunca aynı görevi yaptım. Herkes, ’17 sene nasıl yaptın’ diye soruyor; benim için 17 defa ilk seneydi. Devamlı bir değişim vardı. Değişim olmak zorunda. Dolayısıyla bu tür zamansal kısıtlara itibar etmem.
Petrol Ofisi’nin sizinle başlayan yolculuğunu nasıl değerlendireceğiz?
Olayı şuradan alalım. Eğer ortada bir gerek olmasa bu şirketin el değiştirmesi söz konusu olmazdı. Bundan önceki sahiplerinin
yönetiminde arzu edilenler ve aranılanlar büyük bir ihtimalle tam olarak karşılığını bulmadığı için bir satış süreci yaşanmış. Şimdi durup dururken, bütün beklentileri karşılayabilirken ve istenildiği gibi giden bir iş olsa neden satsınlar? Demek ki bunların aksine bir durum olmuş ki evvelki sahip bunu tümüyle satıp bu işten çıkma cihetine gitmiş. Dolayısıyla böyle bir süreçte ister istemez sektörün içindeki insanlar Petrol Ofisi’ni karşıdan seyretmişler. Herkes kendisine göre birtakım teşhisler koymuş.
Teşhisi koyduktan sonra da ister istemez birtakım tedavi yöntemleri aklınızdan geçer. “Ben olsam…” diye başlayan o cümlelerden kurarsınız. Açıkçası benim için de bu aynen böyle olmuştur. Petrol Ofisi’nin 2016’nın başında satışa çıktığını duyduğum zaman…
Aslında bu bizim sık sık duyduğumuz bir haberdi… Tabii… Petrol Ofisi’nin el değiştirmesi gereğine hareket aldıran etkenlerden birisi de çok kısa zamanda çok fazla el değiştirmiş olması. Dolayısıyla benim de “ben olsam, şunları yaparım” dediğim noktalar vardı. Bunların en başında -ve altı ay sonra rahatlıkla ifade ederim ki, içimde bunun huzuru var- aklımdan geçen birçok şeyi arzu edilecek biçimde gerçekleştirdim. Bunun iç huzurunu ve keyfini yaşıyorum. Bunu itiraf etmem lazım. Bu da sakın yanlış anlaşılmasın. Bunlar benim kafamdan çıkmış şeyler değil; buradaki çalışma arkadaşlarımla beraber elde ettiğimiz bir sonuç. Bu sonuçları, şirketin bugünkü durumunda rakamsal olarak görebiliyoruz. Tabii ki tümünü değil; başlattığımız birtakım değişimler veya olması gerekenler ancak belirli bir zamanda meyvesini verir. Bazı şeyler süreçtir ama anında sonuç verebilecek bazı şeylerde rakamsal olarak da ölçümlenebilir bir fark gözlemleyebiliyoruz.
Bunlara örnek verir misiniz?
Pazar payı, istasyon sayısı, müşteri memnuniyeti skorları gibi birtakım göstergeleri elde ediyoruz. Ama herşeyi de rakama dökmemek lazım. Artık hepimiz -en azından ben ve arkadaşlarım- belirli yaşlara gelmiş ve belirli tecrübeleri dağarcığında taşıyan insanlarız. Dolayısıyla illa ki her şeyi de rakamların kalıbına sokup, çarpıp karekökünü almadan bazı şeyleri sezgileyebilecek -bazı şeyleri karşımızdaki insanın bakışından bile algılayacak sezilere gelmiş- insanlarız. Bunu şunun için söylüyorum: Bizim yaptığımız iş eninde sonunda bir hizmet işi. Dolayısıyla bu hizmetin de rakamsal olduğu kadar olmayan tarafları da vardır. Dolayısıyla bunları da
iyi anlayıp iyi yorumlayıp, muhataplarınızın nabzını iyi tutarak değerlendirmek lazımdır diye düşünüyorum. Yeniden reklamlara başladık; bu benim en büyük hayallerimden biriydi. Petrol Ofisi’nin artık biraz geride kalmış, biraz pasife dönmüş görüntüsünü yeni bir reklam kampanyasıyla değiştirmek istiyordum. Bu Petrol Ofisi’nin esasında Türkiye ekonomisi için ne ifade ettiğini biraz vatandaşlarımıza hatırlatmak lazım diye bir arzum vardı. Bunu şükür reklam
kampanyamızla vurgulayabildik. İkincisi, artık Petrol Ofisi’nin biraz kendi öz değerlerine dönme zamanı gelmişti.
Öz değerlerle neyi kastediyorsunuz?
Petrol Ofisi’ni bütün diğer rakiplerinden farklı kılan ve onu çok ayrı yere koyan bir özelliği var. Bu şirket, 1941 yılında bu ülkenin akaryakıt ihtiyacını milli bir şekilde temin edebilmek için kurulmuş bir şirket. İkinci Dünya Savaşı yılları ve o güne kadar Türkiye’de faaliyet gösteren şirketlerin bağlı oldukları ülkeler savaşta. Zaten savaş başlı başına bir tüketim kaynağı. Kimsenin Türkiye ile pek uğraşacak bir hali yok. Böyle
bir durumda ülkenin kendi kaderini kendi eline alabilmesi için Bakanlar Kurulu kararıyla kurulmuş bir şirket. O yüzden ismi Petrol Ofisi. Devlet Malzeme Ofisi, Toprak Mahsulleri Ofisi gibi ne iş yaptığı isminden belli olan bir yer.
Petrolün ofisi… Ondan sonraki yıllarda devlet sektöründe bir şirket olarak da ticari bir anlam taşımasa da birtakım misyonlar üstlenmiş.
Ne gibi? Ticari olarak hiçbir anlamı olmayan yerlerde istasyon açmış. Ama o istasyonlar açılmasaydı, Türkiye’de bu kadar traktör olmayabilirdi çünkü traktörü götürmek için mazota ihtiyacınız var. Eğer bu mazotun istasyonunu kurmazsanız, o traktör orada işlemez. Veya 50-60 kilometre gidip yakıt ikmali yapmak zorunda kalır. Ya da sağlıksız bir biçimde
yakıtı varillerde falan tutup ikmal etmek zorunda kalır. Petrol Ofisi esasıda Türkiye’nin çağdaşlaşmasında ve sanayileşmesinde çok önemli bir misyonu yerine getirmiş ve bunu yaparken de görev zararı denilen şeyi fazlaca sineye çekmiş bir şirkettir. Bu, 2000’li yıllardaki özelleştirmeye kadar böyle devam ediyor. Devlet şirketlerinin bir ataleti, istihdam fazlalığı ve politik saiklerin işin içine girmesi gibi özellikler Petrol Ofisi’nde de varittir. Ama bir de iyi tarafı vardır.
İyi taraf nedir?
Şirket devletin olduğu için, devlet kendi varlığını çekinmeden bu şirketle paylaşmıştır. Bu yüzden bugünün Petrol Ofisi muazzam parası bile olsa, para ile yapamayacağı tesislere sahiptir. Ben bugün her türlü parayı da ortaya döksem, Petrol Ofisi’nin elinde bulunan altyapı tesislerini bulundukları yerde ve bulundukları şekilde yapamıyor olabilirdim. Ama zamanında devlet bunları bahşetmiş. Ve Petrol Ofisi’ne emperyal bir güç vermiş. Emperyalist değil, emperyal bir güç… Yani belirli bir asaletin bilincinde ve dikliğinde. Buna dayanarak Petrol Ofisi kendi ekolünü yaratmış. Esasında piyasada Petrol Ofislilik diye bir şey var. Kendi insanını yetiştirmiş. 2002’deki özelleştirmeden sonra tabii ki yönetim açısından ve şirketin daha çağdaş ve ticari bir mantığa dönmesi açısından çok önemli ve doğru adımlar atılmış ama maalesef bir o kadar da kısa vadeli rüzgârlara duçar olunmuş. Yani anında görüntü değişiklikler ve stratejiler uygulanmak zorunda kalınmış ve birkaç kez sahiplik ve buna bağlı olarak yönetim değişmiş.
Bunun nasıl bir olumsuz etkisi var?
Ben bundan önceki işimde 1999’dan 2017’ye kadar bulundum ve aynı genel müdürlük görevini yaptım. Benim aynı görevi yaptığım bu yıllar içinde bu şirketin beş tane CEO’su olmuş. Bu üst yöneticileri şirkete kan ve can vermek için üç dört senede bir değiştirmek gerekir diyen bir ekol var. Ben buna katılmıyorum.
Bu biraz da içinde bulunduğun kurumu içselleştirme meselesidir. O kadar kısa sürelerde ancak bir ülkeye tayin edilmiş yabancı yöneticiilik gibi yöneticilik yapılabilir. İlk sene zaten kimse dokunmaz size: Oryantasyon, tanıma, görüşme, anlama diye geçirirsiniz. İkinci seneniz çok kritiktir. Orada bir şeyler yapıp yıldız takmanız lazım. Hatta hiçbir şey yapamıyorsan ambalaj dizaynını değiştir derler. Üçüncü yıl da, “Tamam işte. Yapacaklarımızı yaptık, arkaya attık. Bundan sonra ne yapacağız” arayışına girersiniz. Bu ister istemez sizi kısa vadeli; kısa vadede parlak sonuçlar verip uzun vadede şirketi rehin alan bazı kararlara doğru götürebilir. İşte özellikle üst yöneticilerin verdikleri kararların ve aldıkları aksiyonların sonuçlarını yaşamasında yarar vardır. İşte o kişi daha dikkatli olur. Siz bugün yaptığın bu işin sonucunu göreceksin, ceremesini çekeceksin türünde bir zaman vermezseniz, her türlü kararı alıp en kısa zamanda parlak bir yıldız olmaya bakar. Zaten pek çok şirketin çekmiş olduğu sıkıntı budur. Kısa vadeli, popülist birtakım stratejiler… Bunun önüne geçebilmek için, sen bugün verdiğin kararın sonuçlarını da taşıyacaksın gibi bir zaman verilen yöneticilerle çalışmakta uzun vadeli düşünmek açısından büyük bir fayda görüyorum.
Bunun Petrol Ofisi’ne yansıması ne şekilde olmuş? O dönemde mecburen kısa vadeli ve inişli çıkışlı bir seyir izlenmiş. Her değişen sahiplikte Petrol Ofisi’ne özgü birtakım özellikler -öz diyelim buna- çok fazla kaale alınmayıp yeni gelen sahibin ya da yöneticinin geçmişte bıraktığı tecrübeleri uygulaması seyredilmiş. Bir nevi şirketin kimliği karışmaya başlamış. Petrol Ofisi, Petrol Ofis’likten uzaklaşıp yeni gelenin kendi eski tecrübeleri ile oluşturduğu yeni bir şekle bürünüyor. Bunda bazı zaman kötü bir şey olmayabilir. Tabii ki her yeni gelen iyi pratikleri buraya getirmekten sorumludur. Ama bütün bunları yaparken de o şirketi o şirket yapan
öz değerlere dikkat etmek gerekir. Burası kapı önünde bulunmuş öksüz, yetim değil ki; sepette bulunan bebek değil ki… Buraya gelen kişinin yaşından fazla geçmişi var bu kurumun. Burası bir kurum; hem de devlet eliyle kurulmuş bir kurum. Benim düşüncem ve arzum, Petrol Ofisi’ni özüne döndürmek.
Bunun için neler yapıyorsunuz?
Bu ülkede pek çok şirketin bir logosu var, değil mi? İyi de bir anlamı olan çok az logo var. Bu anlamı olan logolardan bir tanesi Petrol Ofisi’nin logosu. İlk genel müdürü tarafından çizilmiş, Türk efsanesinde yer alan Asena bizim sembolümüz. Türkiye’de kaç kurum böyle bir şeyi iddia edebilir ki? Bu hikaye bile bana
muazzam bir rekabetçi ayrıcalık tanıyor. Ben Petrol Ofisi’nin başka hiçbir rakipte bulunmayan özelliklerinin peşindeyim. Ben PO’yu yeniden Petrol Ofisi’ne çevirme gayreti içindeyim; içindeyiz. Bunu gelmeden önce düşündüm çünkü Petrol Ofisi Türkiye’de jenerik bir şeydir. Petrol Ofisi’ne de gerek yok; Ofis deseniz yeter. Türkiye’de ya Ofis’ten sağa sapılır ya Petrol’den sola sapılır. PO diye bir şey yok; Po İtalya’da bir ovadır. Biz o nedenle bir nevi geçmişteki artı değerlerimize saygıdan logomuzu değiştirdik. Bin 700 istasyonun kontrat süreleri çok yakın olanlar dışında tasarımlarını yeniledik.
Üç ay içinde bütün istasyonlarımızdaki logomuzu yeni ve orijinal logomuza döndürüyoruz. Bir reklam kampanyası ile vatandaşlarımıza kendimizi yeniden hatırlattık. Bayilerimizle bir araya gelerek 3 bin kişinin üzerinde katılımla Türkiye’nin benim bildiğim en büyük bayi toplantısını yaptık. Onlarla tekrar yakınlaştık. Bütün yönetim takımı olarak zaman ayırıp tekrar istasyonlarımızı ziyaret eder olduk.
Yapısal değişiklikler de söz konusu oldu mu?
Benim geldiğim ve benimsediğim disiplin olan, üzerinde çok durduğum pazarlamayı satışa bağlı bir alt departman olmaktan çıkartıp doğrudan CEO’ya bağlı olan bir stratejik departman haline getirdik. Bunun içine dijital pazarlama, ticari (trade) pazarlama, pazar araştırması bölümleri kurarak olması gereken çağdaş bir pazarlama departmanı kurguladık. Bu akaryakıt sektörü için bir ilk çünkü genellikle bu sektörde pazarlama, satışın ihtiyaçlarına cevap veren bir reklam departmanı şeklinde. Halbuki bizimki daha stratejik olarak hızlı tüketilen ürünler grubuna daha yakın bir yaklaşım. Bu departmanın 30’dan fazla üyesinin tümü her perşembe mutlaka piyasadadır ve bir istasyonda ya pompacılık yapıyordur ya araba yıkıyordur veya başka bir iş yapıyordur.
Bunun anlamı ne?
Bu, Petrol Ofisi’nin tekrardan sahaya inmesi demektir. Tekrardan istasyonları fethetmesi demektir. İstasyonlara sahip çıkması demektir. Velhasıl eğer Petrol Ofisi pazar lideriyse -ki pazar lideri-, bu bir nevi mahallenin ağabeyi demektir. Petrol Ofisi sahaya geri dönmüştür. Bundan önce her yeni kurulan dağıtım şirketi Petrol Ofisi’nden birkaç bayi ve birkaç istasyon transfer ediyordu. Piyasanın hücuma en açık şirketi Petrol Ofisi’ydi. Bu günler bitmiştir. Petrol Ofisi’nin amacı pazar liderliğini devam ettirmektir. Bugün sahip olunan pazar payı makuldür ve bunu ikiye katlamak gibi agresif hedeflere sahip değildir ama bu pazar payının deseni biraz daha makul bir desen haline gelmelidir. Bazı bölgelerde fazla ağırlığımız var; bazı bölgelerde eksiğimiz var. Bunun biraz daha çeşitlendirmek ve yaygınlaştırmak gerekir. Dolayısıyla Petrol Ofisi’nin hedefi hakkı olanı almaktan bir adım öte değildir.
Sizin buradaki rolünüzün yeni yapılar kurup işleyişini izlemek olduğu görülüyor. Kariyerinizde hep böyle miydiniz?
Serde Alman ekolü var tabii. Benim okuduğum branş her ne kadar kimya mühendisliği diye tercüme edildiyse de ben aslında proses mühendisiyim. Makine mühendisleri ile kimya mühendisleri arasındayım; zaten makine mühendisleri ile birlikte okudum. Bizim için analitik düşünce ve taş üstüne taş koyarak bir yapı oluşturmak çok cezbedici bir şeydir. Benim iş hayatımda 35’inci yılım ve açık söyleyeyim şanslı bir insandım. Çok iyi kurumlarda ve şans eseri erken yaşlarda çok sorumluluk gerektiren üst pozisyonlarda bulunabilmiş bir insanım. 32 yaşımda Unilever gibi bir şirkette satış direktörü olabilmiş bir insanım; yönetim kurulu üyesi. O açıdan baktığınız zaman bu, insanın tecrübe dağarcığına önemli katkı yapan birtakım süreçlerden geçme fırsatını sağladı.
Bir yaşa ve tecrübeye gelince de bakıyorsunuz, herkes aynı şeyi söylüyor; herkes aynı şeyi yapmaya çalışıyor. Farklı birşeyler nasıl ortaya konulacak? Bunu aramaya, buna yönelmeye başlamak zorundasınız.
Bu kadar düzenlemeye tabi bir sektörde bunu nasıl yapabilirsiniz?
Bakın, çok saygın bir rakibimiz bence Türkiye’ye muazzam bir katkıda bulunmuş. Bu ülke tuvalet temizliği üzerinden akaryakıt istasyonu tercihinin etkilendiği tek ülkedir. Biz eskiden benzin istasyonuna yakıt almak için giderdik.
Oysa ki, temiz tuvaletleri ön plana çıkararak akaryakıt satıyorlar ve bugün hepsi olmasa bile çok büyük oranda yakıt istasyonlarındaki tuvaletler artık temizdir. Hijyen ve temizlik çok büyük sorunlar olmaktan çıkmıştır çünkü o rakibin yaptığını diğer rakipler de kolayca ortaya koyabildiler. Hatta daha ileri gidildi, bizim gibi bazı şirketler artık hijyen noktasına geldik. İstasyonlardaki marketler… Tabii olacak. Bunu ilk yapan yol alabiliyor ve sonrasında diğerleri bunu kopyalayabiliyor. Biz istasyonlara önce benzin istasyonu derdik, ardından akaryakıt istasyonu demeye başladık; şimdi yakıt istasyonu diyoruz çünkü likit olan benzin ve dizelin yanında artık otogaz var, şarj üniteleri var. O yüzden artık yakıt istasyonu diyoruz. Bakın nasıl konsept olarak evrildi. Aynı şey, istasyonun pompanın ya da esas işlevinin dışında kalan tarafta da gerçekleşti. Bundan 30-35 sene önce istasyon dediğiniz yerde şöyle bir görüntü vardı: Sahibin oturduğu ve genelde mavi muşamba kaplı ve soba borusu rengi metal masa olan bir ofis; masanın üzerini kaplayan camın altında askerlik fotoğrafı
ve ilk kazanılan paralar; kredi kartı olmadığı için nakit olarak parayı ödediğiniz ve parayı genellikle omuzdan askılı çantasında tutan pompacı dediğimiz bir satış görevlisi; artık gerek kalmayan akü suyu ya da saf su; üstübü; güderi; zincir; motor yağı. Evrimin birinci adımında tek tük sigara ve araba süsü gibi şeyler satılır oldu. Sonrasında bunlar bir anda günlük ve acil ihtiyaç ürünlerinin, su, ciklet gibi ürünlerin satıldığı yerlere ve ardından süpermarkete dönüştü. Yüzün üzerinde Petrol Ofisi istasyonunda Migros var ve bunlar Migros’un 24 saat açık tek noktaları. Bakın nereye evrildik?
Sonra?
Sonra taze yiyecek geldi. Sandviç, kruvasan… Yerine göre kahve köşeleri oluştu. Şimdi bir adım daha geliyor. Biz bir şey başlattık ve bu, şu anda bir tek Petrol Ofisi’nde söz konusu. Western Union ile yaptığımız anlaşmanın ardından finansal işlemlerin yapılacağı merkezlere dönüşüyoruz. Western Union’a tabi istasyonlarda para havale edebileceksiniz; gelen parayı kabul edebileceksiniz. Bazı
istasyonlarımızda fatura tahsilat merkezleri oluştu. İstasyon artık bir mahalli merkez haline dönüşüyor. Bunun iki sebebi var. Birincisi, bunlar çok kullanışlı yerler; arabanızla geliyorsunuz, başka işlerinizi de hallediyorsunuz. İkincisi, bugünün gerçeklerinde sadece Türkiye’de değil, dünyada da akaryakıt dağıtım işi çok küçük marjların yer aldığı bir iş. Dolayısıyla sizin akaryakıt satışı dışında da bir gelir yaratmanız lazım. O nedenle istasyonların bu evrimi son derece doğrudur ama duygusal bağlamda söyleyecek bir şeyiniz yok ise bu tür -rakiplerinizin de çok kısa sürede aynısını ve hatta daha iyisini ortaya koyabileceği- şeylerle pazarlama yapmanız sadece geçici süreler için mümkündür.
Aslolan, hizmet kaliteniz, müşteri memnuniyetiniz, müşteri ile kurmuş olduğunuz bağdır. Bu, duygusal bir iştir. Bazı ülkelerde bu duygusal bağ o kadar da önemli olmayabilir ama Türkiye’de çok güçlüdür ve önemlidir. Bugün Türkiye, self-servis yakıt istasyonları bulunmayan tek ülkedir. Neden? Çünkü benim vatandaşım hizmet vermeyi de hizmet almayı da bilir; arabasına benzin ya da otogaz alırken çok kısa süreliğine hizmet almanın, hizmet görmenin keyfini yaşar. Demek ki, iş sadece bizim yakıtımız uçurur, bizimki kaçırırın ötesinde daha duygusal elementlerin de rol oynadığı bir hizmet sektörü faaliyetidir.
Teknolojik gelişmeler ve hizmet boyutu bu işi nereye götürür?
Vallahi nereye gideceğini bilmiyoruz ve kimse de bilmiyor. Ancak teknolojinin imkan tanıdığı yeni servisleri vermekten de imtina edemezsiniz. Deneme yanılma yöntemiyle hangisinin tuttuğu, hangisinin tercih edildiği, hangisinin kabul gördüğü ortaya çıkıyor. Her zamankinden çok imkanımız var; hele ki dijital platformda… Benim diyen bilmiyor bunun cevabını. Hepimiz deniyoruz; bir kısmında yanılacağız, bir kısmı tutacak. Bu, çalkalana çalkalana ayran olacak. O yüzden ne çıksa deniyoruz. Öde-geç sistemi… Türkiye’de ilk biz yapmışız. Hatta şimdi bir adım daha gittik. Bizim Positive Card gibi sadakat kartları vardı. Artık onlara da ihtiyacınız yok. İş Bankası kredi kartınız varsa iskontonuzu da alıyorsunuz ve onunla geçişinizi yapıyorsunuz. Bir kısım bunu sevecek çünkü pompacıyla fazla muhatap olmuyor, içeri girip ödemesini yapmıyor. Ancak diğer taraftan kahvesini, suyunu ya da sandviçini alacak kişi inip içeriye girecek. Ama bütün bunları insanlara hizmet olarak sunmak lazım. Bir kısmını önemli değilmiş deyip kaldıracağız; diğer kısmı çok önemliymiş, iyi ki yaptık diye sürdüreceğiz. Hepimiz deniyoruz. Artık bunlar eski şirket, köklü şirket diye farklar da yok oldu. İnternet denilen şey bütün insanları aynı düzeyde ve eşit olarak dizdi. Bugün “bilmiyorum”, “yapmıyorum” diyemezsin. İnternete girdiğinde dünyanın en zengininin çocuğu ile en fakirinin çocuğu aynı bilgiye erişme imkanına sahip. Buna internet değil, dijital platform diyeyim. Aynı şey bizim işimizde de böyle. Hizmette farklılaşmak mümkün ama diğer teknolojik konularda böyle bir imkan yok.
Bu kadar düzenlemeye tabi ve şiddetli bir değişim geçiren sektörde sizi, Petrol Ofisi’ndeki bu pozisyona neden tercih ettiler?
Mühendislik çok iyi bir altyapı. Size analitik düşünmeyi ve olaylara rakamsal etiket yapıştırmayı öğretir. Ama ben, kariyerimin sadece ilk iki buçuk senesinde kendi mesleğimi icra ettim. Ondan sonraki hayatım pazarlama,satış ve genel yönetim alanında geçti. Beni neden tercih ettiler? Birincisi sektöre yabancı biri değilim. İkincisi, geçmişte birtakım değişimlere sebebiyet vermiş bir yapım var. Üçüncüsü de, felsefemiz şimdiki sahiplerle uyuşuyor. Sonuçta Petrol Ofisi’nin sahipliği Vitol’de. Bu tür şirketler genelde Petrol Ofisi’nin önceki sahiplerinin yaptığı gibi, bir ülkede bir şirketi aldığı zaman kendi doğrularını empoze eder. “Biz bu işleri böyle yaparız, siz de buna uyun” der.
Benim de 35 yılımın tamamı “yabancı” denilen şirketlerde geçti. Sermayenin yerlisi yabancısı olmaz; para paradır: akı ve karası olur. Ben hep vergisi ödenen ve namusuyla kazanılan ak para tarafında bulundum. Paranın pasaportu olmadığı için yabancı sermaye sözüne çok tepkim vardır; çok uluslu; uluslararası sermaye bulunur. Çok tabiyetli sermaye daha doğru bir ifade. Ben sadece bu sektörde bulundum ama hiçbir zaman -gücüm yettiğince- başkalarının doğrularının bu ülke için doğru olduğunu münakaşasız kabul etmedim. Çünkü her ortamın, her ülkenin kendine has doğruları veya doğru yaklaşımların o şartlar altında şeklinin farklı olası gibi birtakım olaylar vardır. Tabii ki temel doğrular vardır: dürüst olacaksın, namuslu olacaksın, ahlakın yüksek olacak. Bunlar zaten insani temel değerler; bunlar ayrıcalık olmamalı. Ama burada şu hesabı şöyle yapıyoruz dediklerinde, “Hayır. Burada şu gerekten dolayı o hesabı şöyle yapmak gerekiyor” derim. Ben açıkçası Vitol’de bunu gördüm. Onlar da kendilerini biraz sorgulayacak adam arıyorlardı açıkçası. İki tür yönetici olabilir. Birincisi sorgulayan; birlikte doğruları bulmaya çalışan. Diğeri de, siz söyleyin biz yapalım diyen… Ben birinci gruptanım.
Sonuç?
Bana göre güzel bir birliktelik oldu. Sonuç da iyi oldu. Petrol Ofisi sektörün lideri. Kariyerinin belirli bir noktasından sonra sektörün liderinde bulunmak insana gurur veren bir şey. Değişim süreci bana göre, kendime yakıştırdığım şekilde oldu. En büyük mutluluğum ve iç huzuru veren bir şekilde oldu. Yakışan bir şey yaptık. Bu süreç aracı falan olmadan direkt temasla geliştiği için de her şey çok doğal akışı içinde gerçekleşti. Doğal demem “bırakınız yapsınlar” anlamına gelmiyor. Baktığınız zaman bir işin yapılması gereken şekil var. Benim görevim arkadaşlarımı metazori olarak değil ama belirli bir süreçten geçirmek ve onları doğru yola yöneltmek. Hatta bu yolları beraber keşfedip öğrenmek. Benim hayatımı futbola benzetirseniz, ben Fenerbahçe’ye yeni alınan Comolli gibi sportif direktörüm. Benden sonra teknik direktör var; ondan sonra sahada oynayan futbolcular var. Ben bu umdeleri gerçekleştiren insanların önünü açmaktan sorumluyum. Onların yaptığı işi ben yapamıyorum.
Ben onların kendilerini gerçekleştirmelerine; bu birlikte karar verdiğimiz umdelerine yaşam katmalarına zemin hazırlıyorum; onları cesaretlendiriyorum. Ben buyum işte. Başka da bir şey yapmıyorum.
