İş Bankası dijitalleşme ve müşteri ihtiyaçlarının değişmesiyle ‘çevik çalışma’ modelini farklı birimlerinde deniyor. Çevik Atölye’nin bankanın iş hacmine ve kârlılığa etkisi olduğunu belirten İş Bankası Genel Müdür Yardımcısı Burak Seyrek, yüzde 15-25 daha verimli çalışan bir banka olmayı öngördüklerini söylüyor. Ayfer Yıldız
İŞ Bankası genel müdürlük binasının 8’inci katında iki yıldır klasik çalışma modelinden farklı bir model uygulanıyor. Çevik Atölye adı verilen bu yeni organizasyonda şubeler, bölgeler, genel müdürlük ve İş Bankası’nın iştiraki Softtech’ten çalışanların oluşturduğu, içinde farklı disiplinleri ve yetkinlikleri barındıran 5 takım, çevik çalışma prensipleriyle İş Bankası’nın işletme segmentindeki mevcut ve potansiyel müşterilerine yönelik hedeflerini gerçekleştirmek üzere çalışıyor. İş Bankası Genel Müdür Yardımcı Burak Seyrek hem dijitalleşme hem de müşteri ihtiyaçlarının değişmesi nedeniyle yeni bir çalışma modeli olan “çevik” yapılanmanın pilot uygulamalarını görmek istediklerini söylüyor. “Bankada zaten bir dijital dönüşüm programı yürütüyorduk. Bunun organizasyonel karşılığı olarak da çevik çalışma modelini deniyoruz” diyen Seyrek, silo tipi denilen ihtisaslaşmış yapıdan vazgeçmeyeceklerini söylüyor. Seyrek, “Silo tipi yapılanmaların rutin iş yapan veya ihtisaslaşmış iş yapan birimlerde ciddi kazanımları var. Örneğin, kredi tahsis, muhasebe gibi çok fazla inovasyona ihtiyaç duyulmayan, fonksiyonu itibariyle doğrudan müşteri deneyimine görece daha uzak uzmanlık birimlerinde silo tipi yapılanmalar iyi çalışır. Ama müşteriyle yakın temas halinde çalışan iş birimlerinin çevik yapıda olması gerekiyor. Çünkü müşteri ihtiyaç ve beklentileri değişiyor” diyor.
İş Bankası’nda şu anda işlemlerin yüzde 90’ının dijital kanallardan yapıldığını, şubelerdeki işlem payının yüzde 10’a düştüğünü hatırlatan Seyrek, Çevik Atölye yolculuğunun bu nedenle önemli olduğuna dikkati çekiyor. Bu yolculuğa ülke sathına yaygın örgütlenen bir kurum olmanın avantajıyla işletme/esnaf bankacılığı alanıyla başlama kararı aldıklarını belirtiyor. Seyrek şöyle devam ediyor: “Çevik Atölye’nin 2018’in ikinci yarısında etki etmeye başladığı müşteri grubunun kârı öngörülenin yüzde 30 üzerinde gerçekleşti. Dijital müşteri ve aktif müşteri sayısı hedefleri de yakalandı. Çalışan memnuniyeti de yüzde 90 oranında gerçekleşti.”
Seyrek, Çevik Atölye’de bireysel gelişim ve takım gelişimini sağlayacak eğitim, koçluk, geribildirim mekanizması kurmanın yanı sıra çeşitli sektörlerden şirketlerle etkileşimi artıracak faaliyetlerde de bulunulduğunu kaydediyor. Ayrıca, hedef segmentteki müşterilerle yüz yüze görüşülerek bankacılık ihtiyaçları, memnun oldukları ve olmadıkları noktaların dinlendiğini belirten Seyrek, “Farklı illerdeki müşteriler ziyaret ediliyor. Ayrıca onlarla Çevik Atölye’de bir araya gelecek etkinlikler düzenleniyor” diyor. İş Bankası geleneksel organizasyon yapısından ‘çevik’liğe geçişi yapay zeka çalışmaları konusunda da devreye almış. Bireysel bankacılık bölümü de çevik yapılanmaya geçiyor. Daha sonra ise silo modelindeki ihtisas alanları korunarak bankanın tüm iş birimlerine yayılması planlanıyor. İş Bankası teknolojiye yılda 500 milyon TL civarında yatırım yapıyor, işletme, donanım ve Veri Merkezi, Teknoloji ve Operasyon Merkezi gibi uzun vadeli stratejik yatırımlarla bazı yıllar bu rakam 1 milyar TL’yi buluyor. Çevik Atölye’de yapılan çalışmalar bu yatırımları destekliyor. Çevik Atölye’nin bankanın iş hacmine ve kârlılığa etkisi olduğunu belirten Seyrek, yüzde 15-25 daha verimli çalışan bir banka olmayı öngördüklerini söylüyor. Burak Seyrek sorularımızı yanıtladı.
İş Bankası’nda çevik dönüşüm ihtiyacı neden başladı?
2017 yılı sonunda bankamızın gelecekte nasıl bir organizasyonel yapıya sahip olması gerektiğine dair vizyon çalışması başlattık. Müşterilerimizin beklentilerindeki değişimleri, insanları çalışma hayatında motive eden unsurlardaki farklılaşmaları, dijitalleşme, ileri analitik uygulamaları, robotik otomasyon gibi gelişmelerin iş modellerinde yarattığı değişimleri dikkate aldığımızda hedeflediğimiz gelecek yapımız için çevik dönüşümü başlatma kararı aldık. Bu dönüşümü başlatmamızın üç temel amacı var: Müşterilerimizin beklentilerini en iyi şekilde yönetmek için daha esnek ve hızlı olmak, sürekli geliştirdiğimiz verimli çalışma modeline sahip olmak ve en iyi insan kaynağını çekmeye devam etmek. Bu amaçlarla Çevik Atölye dediğimiz ilk “Çevik Alan”ımızı kurduk. İlk alanımızın kuruluşu ile birlikte elde ettiğimiz başarılı sonuçlar sonrasında yeni alanlar kurmaya devam ettik. Bugün itibarıyla faaliyete geçirdiğimiz üç alanımızda 200’den fazla kişi ile çevik çalışmaktayız.
Bu çalışmalardan bahseder misiniz?
Genel Müdürümüz Adnan Bali, çevik yapılanmayı “dijitalleşmenin organizasyonel karşılığı” olarak ifade ediyor. Bu yönüyle baktığımızda, dijitalleşmenin getirdiği aracısızlaşma ve beraberindeki hız ve esneklik artışını çevik çalışmada da görüyoruz. Yeni çalışma biçimimizde, birbirinden farklı yetkinliklere sahip kişiler, takım olarak birlikte çalışıyor ve tam odaklı olarak ortak bir hedefe koşuyorlar. Bir işin uçtan uca tamamlanmasını gerektiren yetkinliklerin tümünün bir masa etrafında toplanmış olması, işin eskiye oranla çok daha hızlı tamamlanmasını sağladığı gibi farklı fikirlerin buluşması iş sonuçlarına çok güzel etki eden bir sinerji yaratıyor.
Bu yapılanmada uzun dönemli vizyon ve hedefler belirlenmiş olmakla birlikte, planlar kısa süreli yapılıyor. Son kullanıcıya değer yaratan işlerin “sprint” adı verilen iki haftalık çalışma dönemleri itibarıyla hayata geçirilmesi amaçlanıyor. Bu yönüyle, ürün ve hizmetlerimize ilişkin müşteri geribildirimlerini hızlı alıp, hızlı şekilde daha iyi versiyonlarıyla geliştirme fırsatı buluyoruz. Yönetim ve hiyerarşi açısından ise çevik çalışmada takımlar içinde insanı yöneten bir hiyerarşi yapısından ziyade işi yöneten “roller” var. Tüm takım üyelerinden, iş alanlarında lider gibi davranmaları, kritik noktalarda karar alabilmeleri, hem teknik hem de sosyal beceriler anlamında kendilerini geliştirmek için proaktif olmaları beklenmekte. “Alan” adını verdiğimiz çevik yapılarımızda, tüm takımları yöneten tek bir yönetici rol bulunuyor. “Alan lideri” olarak nitelendirdiğimiz bu kişiler, klasik yöneticilik yerine, takımların önündeki engelleri kaldıran, onlara ihtiyaç duydukları yön ve vizyonu veren “hizmetkâr liderlik” anlayışıyla liderlik yapıyor. Bu unsurları içeren çalışma ortamını yaratmak, kişilere yön verebilmek için bankamızda hem bireysel hem de kurumsal çevikliği destekleyecek birçok faaliyette bulunuyoruz.
Çevik Atölye’den elde edilen sonuçlar neler oldu?
Hem müşteri hem de çalışan memnuniyeti konusunda iddialı hedefler koyduk. Çevik dönüşüm ile birlikte hem iş sonuçları hem de bireysel ve kurumsal bazda sahip olmak istediğimiz çevikliğe dair önemli kazanımlarımız oldu. Finansal anlamda ilk 6 aylık dönem için kendimize önceki dönemlere göre daha zorlayıcı hedefler belirlemiştik. İlk dönemi hedeflenenin üzerinde gerçekleşmelerle tamamladık. Yine iş tarafındaki önemli hedeflerimizden “çıktı verme süresi” bakımından, dijital kanallarımızdaki geliştirmelerde, önceki dönemlere göre yüzde 75 oranında iyileşmeler olduğunu gözlemledik. Ulaştığımız ve aktif çalıştığımız küçük işletme sayısı da sadece bir yılda yüzde 29 arttı. Sektördeki payımızda da ciddi gelişim izliyoruz. Bu öncül veriler gelecek için umut ve cesaret verici. Tabi finansal verilerden daha önemlisi böyle bir yapının çalışıp çalışmayacağını görmek ve kültürel değişimdi. Yani banka içinde benimsenmesi ve tasarımda öngördüğümüz süreçlerin pratikte işlemesi daha önemliydi. İş sonuçlarının yanı sıra Çevik Atölye’nin düzenli olarak izlediği bir diğer hedef de çalışan memnuniyeti oldu. İlk 6 ay sonunda çalışan memnuniyeti oranımız yüzde 89’a yükseldi. Bir diğer kazanımımız ise çeviklik konusunda ülkemizde öncü olma vizyonumuzla bağlantılı. Bu vizyonumuz doğrultusunda, çeşitli sektörlerden çeviklik konusunda çalışmaya başlamış kurumlardan çalışanlarla bir araya geldiğimiz, çeviklik ile ilgili tecrübelerimizi, iyi uygulamaları ve gelişim alanlarını paylaştığımız etkinlikler düzenliyoruz.
Ürün anlamında örnek verir misiniz?
Çevik Atölye’ye kuaförden tutun bakkal dükkânına, restoran işletmecisinden çiçekçiye kadar birçok sektörde faaliyet gösteren pilot müşteri grupları geliyor. Arkadaşlarımız doğrudan müşteri talebinden ve ihtiyacından beslenerek onların ihtiyaçlarına göre ürün ve hizmetler geliştiriyor. Örneğin, hızlı ticari kredi ürünü yaptılar. Cep telefonundan bireysel kredi ürünü birkaç yıldır kullanılıyor. Sektörde ticari müşterilerin 24 saat cep telefonu üzerinden kredi kullanabileceği bir ürün yoktu. Şu anda işletmeler 50 bin TL’ye kadar olan acil ticari krediyi cep telefonu üzerinden sadece birkaç dakikada kullanabiliyorlar.
Çevik dönüşümün başarılı olmasına etki eden en önemli faktörler nedir?
Çevik dönüşümün başarılı olması için öncelikle kurum kültürünüzü iyi tanımanız ve kurum olarak hangi yöne gitmek istediğinizi iyi şekilde ortaya koymanız önemli. Bu vizyonu ortaya koyduktan sonra, “çevik felsefeyi” iyi anlayıp kültürünüze en uygun olacak şekilde içselleştirerek hedeflediğiniz yöne ilerleyebilirsiniz. Çevik çalışmada, çalışanların mikro seviyede liderlik yapmaları ve daha fazla inisiyatif almaları, takımların kendilerini otonom şekilde yönetmeleri bekleniyor. Bu çalışanlar açısından özgürleştirici olmakla birlikte daha fazla sorumluluk anlamına geliyor. Bu sorumluluğu yerine getirebilmek için çalışanların hem teknik yetkinlikler, hem de liderlik özelliklerine sahip olma, yardımlaşma, olumlu tutum ve benzeri sosyal beceriler açısından gelişmiş olmaları çok önemli. Dolayısıyla hem çalışanın hem de kurumun bu ortamı oluşturup, geliştirerek yaşatacak bir tutum ve kararlılık içinde olması oldukça kritik.
Bundan sonraki dönem için çevik dönüşüm ile ilgili nasıl bir yol planı izlemeyi düşünüyorsunuz? Hangi iş birimlerinde Çevik dönüşüme geçeceksiniz?
Çevik çalışma ile elde ettiğimiz kazanımlar, işletme bankacılığı dışında iki alana daha taşımamızı sağladı. Geçtiğimiz yıl Tuzla’daki operasyon merkezimizde yapay zeka konusunda faaliyete geçtik. 55 kişilik bir ekip var. Nisan ayında ise bireysel bankacılık ve pazarlama bölümünde çevik dönüşüme geçilmesi kararını aldık. Bu alanda da benzeri tasarıma sahip olacak yeni ofisimizde sonbaharda 105 kişilik bir ekiple başlıyoruz. Daha sonra kurumsal bankacılık, ticari bankacılık ve özel bankacılığı da kapsamasını planlıyoruz. Stratejik hedeflerimiz doğrultusunda, çevik dönüşümü bankamız genelinde ölçeklendirmeyi planlıyoruz.
Bu yapılanmanın şubelere etkisi olacak mı?
Şubelerden çalışanlar da var Çevik Atölye ekiplerinde. Yapılan çalışmalarda yapay zekadan iki örnek vereyim. Birincisi akıllı satış teknikleri konusunda. Bir müşterinin hangi ürüne hangi olasılıkla ihtiyacı olabileceğini yapay zeka teknikleriyle analiz ederek sunuyoruz. İkincisi ise mevduat fiyatlaması konusunda. Özellikle 250 bin TL ve altı mevduatta faiz oranı verilmesini yapay zeka aracılığıyla gerçekleştiriyoruz. Önümüzdeki dönemde 1 milyon TL’ye ve altı için uygulamaya başlayacağız. Şubelerin görünümlerinde değişiklikler yaptık, gişeler kalktı. Bu arada işlemlerin yüzde 90’ı dijital kanallardan yapılsa da şubeye gelen müşteri sayısı azalmıyor. Ayda ortalama 3 milyon müşteri şubelerimizi ziyaret ediyor. Yüz yüze bankacılık yürütecek müşteri temsilcileri ortadan kalkmayacak ve yüz yüze sıcak müşteri teması önemini yitirmeyecek. Ancak rutin işlerde robot teknolojileri daha fazla yer alacak. Örneğin, operasyon merkezimizde 20 robot kullanıyoruz. Bu yılsonunda robotların yaptığı işlem adedinin 5 milyona çıkmasını öngörüyoruz. Ancak, teknolojiyi insanın yerine değil, insanın yanına konumlandıran bir anlayışla çalışanlarımızın bu dijital dönüşüm çağında yeni roller üstlenmelerini sağlıyoruz.
