Franke Güney Doğu Avrupa, Kuzey Afrika, Orta Doğu ve Kafkasya Bölge Direktörü Özgen Özkan, “Maddenin gaz, sıvı ve katı olmak üzere üç hali var ya; bence organizasyonlar sıvı halde olmalı. Gazsa kontrol edemezsin; elinden kaçar. Katıysa bir şeyin içine sokamazsın; adapte olmaz” diyor. Bunun Ar-Ge ya da fizik mühendisliği için geçerli olmadığını not düşen Özkan, operasyonel anlamdaki yapılarda sıvı organizasyonun değişen pazar koşullarına ve trendlere uyabilmek için en iyi yapı olduğunu ifade ediyor. Bu teori ortaya çıkan ürünün tüketiciye ulaşana kadarki yolculuğunun ya da satın alma, dağıtım, kalite kontrolüne kadar her şeyin çok basit olması gerektiğine işaret ediyor. Bu, CEO’ların değişimi, nereye götüreceği belli olmayan bir risk unsuru olarak gördüğü günümüzde masalsı bir kurtuluş formülü olabilir.
Ancak basitlik her zaman en kolay ulaşılan nokta değil. Özkan, dünya üzerinde en aerodinamik şeklin yağmur damlasında olduğunun anlaşılması için yıllar süren çalışmalar yapılmasının gerektiğine dikkat çekiyor. İnşa edilen tüneller ve havuzlarla deneyler yapılması ve diğer laboratuvar çalışmalarının bizi getirdiği nokta, gökten düşerken havanın direncine adapte olan yağmur damlasını keşfetmeyi sağlıyor.
Özkan’ın suyla ilgili yönetim teorisi örnekleri bununla sınırlı değil; diğer yanda bir derinlik teorisi bunları tamamlanıyor. Özkan, “Şirketlerin organizasyonu tarafında da önemli olan konu derinlik. Bu, sizin suya ne kadar dalacağınızla ilgili. Sektörünüz, sizin o organizasyon denizinde ne kadar derine inmenizi gerektiriyor? Derine indikçe nefesiniz azalıyor; hızla yukarı çıktığınızda da vurgun yeme ihtimaliniz artıyor” diyor.
Bunlar sudan meseleler değil ve Franke’nin son yıllarda yaşadığı değişimin felsefesini oluşturuyor. 2015 başında şirketteki büyümeyi dikeyden yataya çevirmeye karar veren şirket, mevcut klasik konularının derinliğine inmektense mutfak etrafında dönen dünyasının yanına aynı konu etrafında ekleyebileceği yeni faaliyet alanları katmaya başladı. Bunlardan biri, tezgah ya da akrilik malzeme ile ifade edilen yüzey işi. Evin ve dekorasyonun etrafından dönen bu iş, Özkan’ın tercih ettiği sıvı organizasyonu Franke kabı içinde şekillendirerek yapılabiliyor.
Geçen senenin ortasında ise, grubun dünyada ikinci büyük üreticisi olduğu paslanmaz çelik banyo malzemeleri devreye alınıyor. Bu da, aynı organizasyonun içine ekleniyor. Çok yeni olarak hazırlıkları süren iklimlendirme işi de bu sıvı organizasyonun içinde bulunduğu Franke kabına eklenecek.
Özkan “Geçen sene ile karşılaştırmalı olarak organizasyon düzenine baktığınızda, yaptığımız şey; organizasyonun denediğimiz ve emin olduğumuz iş yapma yeteneğini mevcut işi daha derinleştirmeye ve orada daha derine yayılmakta kullanacağımıza, bizim her segmentte hedefimiz olan orta-üst grup ürün skalasını dolduracak şekilde yapılandırmak oldu. Bu, yine evin ve insan yaşamının etrafında yeni ürünler eklemek şeklinde gerçekleşti” diyor.
Bunların paslanmaz çelik banyo malzemeleri ve yüzey gibi bir kısmı grubun içinde farklı bir biçimde varken, Türkiye’de ve Özkan’a rapor eden bölgede mevcut organizasyonların içinde bu ürünlerle ilgili operasyon yapılmaya başladı. Özkan, “Bu modelde sepeti biraz esnetiyoruz ve sadece o ürünün gerektirdiği satışa yönelik yerde organizasyon büyümesi yapıyoruz ama operasyona yönelik hiçbir yerde büyüme yapmıyoruz” diyor.
Bunun yapılmasını sağlayan bilgi teknolojileri (BT) işi ve her şeyi çözüyor. Şirkette BT bütün satış elemanlarının akıllı telefon ve tabletleriyle müşteri ve satış dahil her tülü bilgiye eriştiği bir çalışma modelini destekliyor. Franke Türkiye, böylelikle büyük organizasyona da örnek olmuş durumda.
Bu adımların ardından şirket 2016’da nihai tüketiciye biraz daha yakın duracak bir noktaya ilerlemesini sağlayacak faaliyetler içinde. Pazarlama ve ürün tarafında atılacak adımlara sosyal medyada daha fazla görünme eşlik edecek. Eğitim, strateji geliştirme ve icra etme süreçlerine dayanacak bu yeni adımların teknik boyutları bir yana, Özkan şu anda sosyal medyayı çok güzel takip etmeye başladıklarını kaydediyor ve “Bergüzar Korel bir resmini paylaşmış; yaptığı bir yemek yanında duruyor. Arkada bizim davlumbazımızın görünmesi ve ocağımızı kullanması çok hoşumuza gitti” diyor. Özkan, Kenan Sofuoğlu’nun eşiyle beraber çektirdiği bir fotoğrafta mutfaktaki her şeyin Franke olduğunu görünce hemen kendisiyle temasa geçtiklerini de ekleyip “Bütün bunları görünce biz bu sosyal medyayı neden kullanmıyoruz dedik” şeklinde konuşuyor. Burada şöhretlerin çok ötesine geçen bir politikanın uygulanması planlanıyor. Organizasyonu şişirmeden büyümeye olanak tanıyan bu yeni model, Franke’nin gelecekteki rekabet gücünün iş modeli tarafından gelen önemli bir desteği olacak.
Su ile iş teorilerinin kesiştiği nokta şu: Şirketin başarılı olması için net ve iyi çalışan bir organizasyon yapısı şart ama şirketin süreçlerini yöneten birimlerde aşırı uzmanlaşma şirketlerin esnekliğini öldürüyor. Özkan’ın buradaki formülü hayatta paylaştıkça çoğalan iki şey olan sevgi ve bilgi üzerinden organizasyona yansıyor.
Özkan, “Ben burada Coca Cola, içeceğin formülünü açıklasın gibi bir bilgi paylaşımından bahsetmiyorum ama operasyonu ne kadar açıklıkla ortaya koyarsan organizasyon o kadar rahat şekil alıyor. İnsanların karar vermek için gerek duyduğu en önemli cephane olan bilgiyi ona vermeniz gerekiyor” diyor. Özgen Özkan yaklaşımı, sadece Franke’nin bugünü açısından önem taşımakla da kalmıyor. Kurumsal (B2B) pazarın bu önemli tedarikçisi, daha kârlı olan perakende (B2C) alanına doğru adımlar atarken sıvı kalabilmek ve şekil değiştiren pazara uygun şekle girmenin önemi artacak. Franke için görece yeni olan bu pazarın değişim hızını görmek için daha geçen yıl dijital kavramına tapılırken bu yıl dijital ile fizikseli birleştiren fijital kavramının kazanmakta olduğu şöhrete bakmak yeterli. Buna bakarken mobil pazarda tablet ile akıllı telefonu birleştiren “phablet”lerin ortalığı nasıl dağıttığını da aklınızda tutabilirsiniz.
Özkan’ı sıvı şirket kavramına ulaştıran arayışın temelinde “hayatın basiti aradığı” şeklindeki felsefi tespit bulunuyor. “Mesela bir zamanlar vitesli araba kullanmak racondu; kimse otomatik vitesli araba kullanmak istemezdi ama kullanım kolaylığı şimdi otomatik vitesin yaygınlaşmasını getiriyor. Ya da daha önce alışveriş için şehrin farklı noktalarındaki mağazalara giderken şimdi alışveriş merkezlerinde bütün markaların ayağımıza geldiğini görüyoruz. Bunlar her yerde basite gitmenin cazibesinin yarattığı sonuçlar” diyor.
Özkan, bu değişim konusunda en büyük dersi iki ay önce aldığını söylüyor. “Ben oğluma sürekli ‘televizyon seyret de dünyadan haberin olsun’ diyordum. Sosyal medya danışmanımız olmasına çalıştığımız Serdar Kuzuloğlu, ben televizyondan dünyada ne olduğunu öğrendiğimi sanırken oğlumun tabletten bunun 50 katını öğrendiğini söyledi. Buna göre bütün dünyamı değiştirdim ve oğlumla artık çok daha sakin bir hayatım var” diyen Özkan’ın kendisini bu şekilde sıvı halde tutabilmesi, yönetim yaklaşımının en büyük kozu. Franke’nin Türkiye’deki kuruluşundaki tek adam olarak şirketteki etkisi, yaklaşımın karşılığını bulmasını kolaylaştırıyor.
Basitlik/yalınlık ve sıvı kalmanın yarattığı fayda, gelir düzeyinden bağımsız olarak herkesin hayatında zamanın en önemli ve en verimli kullanılması gereken unsura dönüşmesi nedeniyle de karşılığını daha kolay buluyor. 1999’da yüzde 100 yabancı sermaye ile kurulan şirkette bugün kağıdın asgari düzeyde kullanılması -1998’den beri şirkette çalışan Özkan, dünyada en az kağıt kullanan şirketlerden biri olduklarını iddia ediyor- basitlik arayışının önemli sonuçlarından biri. Franke, birçok şirketin en sonunda daha fazla kağıt tüketmesi ile sonuçlanan kağıtsız ofis rüzgarının etkisiyle bu noktaya ulaşmıyor. Şirketi kağıdı az tüketmeye götüren otomasyon ve sürtünmesiz iş süreçlerinin faydasını algılaması ve Özkan’ın deyimiyle “Akıllı adam sistemleri karıştırmaz” sloganına bağlı kalarak kağıt kullanımını azaltması.
Karmaşıklıktan uzaklaşma, sadece kağıttan tasarrufla sınırlı kalmayan ve büyük resimde şirketlerin bugün en önemli sorunu olan kârlılık konusuna kadar uzanıyor. Özkan, “Burada bir kutu var; bunu bir yerden bir yere götürerek para kazanıyoruz. İş tanımını bu kadar basitleştirmezseniz, ciddi sıkıntılar yaşayabilirsiniz. Sonuçta bizim işimiz kalp ameliyatı yapmak değil” diyor.
Bu anlayış, gereksiz yere hazırlanan raporlara kadar uzanıyor. Bir şirket kapalı bir kutu olarak ele aldığında belki 100 tane okun girip 100 tane okun çıktığı bir grafikle modellenebilir ama bunlardan beşi, şirketin yüzde 85-90 oranında takip edilmesini sağlayabilir. Özkan, “Kalanlara bakacak ekipler olabilir” diyor ama kendisi için belirlediği model bu birikime dayanıyor.
Hammadde ve benzeri girdilerin fiyatlarının günümüzde dünya piyasalarında belirlendiği iş ortamında, verimlilik iki ayak üzerinde duruyor. Bunlardan biri ürün ve uygulamalarda inovatif olmak; diğeri ise operasyonel ya da genel giderleri düşük tutmak. Üstelik şirketin tek ayak üzerinde durarak çözüm üretmeye çalışması da genellikle iyi bir sonuç vermiyor. Personel giderlerindeki verimlilik arayışının ise birini işten çıkarıp iki kişiden üç kişilik iş yapmasını istemeye varması alışılmadık bir durum değil.
Özkan’ın tarzı bundan biraz farklı: 1998’den bu yana geçen sürede, yaşanan dört kriz de dahil olmak çok sayıda sıkıntı yaşanmasına karşın Özkan -bir kişi dışında- kimseyi işten çıkarmış değil. Bunda personel giderindeki tasarruf çabasının işyeri verimliliği ya da satın alma gücünü kullanarak satın alma verimliliği gibi alanlar yanında çok etkili olmamasının da rolü var.
Ancak bu yaklaşım şirket içinde, yönetim diyaloglarında çok kullanılan bir örnek olan 10 kişilik işin 7 kişi ile yapılması konusunun Japon verimlilik fıkrasındaki şekliyle tezahür ediyor. Özkan, çok sevdiği fıkrayı şöyle anlatıyor: “Japon’a ‘Sizde bütün işi robotlar yapıyor, işçilere ne oldu’ diye sormuşlar; Japon, ‘Onlar şimdi bu robotları yapıyor’ demiş. O hesap. İşe daha fazla böyle bir gözle bakmak lazım.”
Bu, Franke’nin insan kaynakları politikasını, biraz Japonlarınkine benzer biçimde, işe alınan herkesin buradan emekli olduğu bir sistem kurma odağıyla şekillendiriyor. Ancak 7 gün 24 saat çalışmaya dayanan sistemi simgeleyen rengin pembe olmadığı aşikar. Özkan, “Bunun doğruluğunu savunmuyorum ama bizim kurduğumuz sistem bu. Belki biz hatalıyız ama böyle çalışıyoruz. Aile yaşantılarımızı etkiliyor, sevdiklerimize daha az zaman ayırıyoruz ama buradaki ekip böyle bir yol seçti kendine” diyor.
Bu sistemi beslemek için genellikle yapıya yeni mezunların katılması tercih ediliyor. Tecrübenin değeri kabul edilmekle birlikte burada yapılan iki önemli tamamlayıcı yorum tecrübenin her zaman başarı getirmediği ve Özkan’ın deyimiyle “bazen pislik getirdiği”.
“Biz çalışanımızı kendimiz formatlamak istiyoruz” diyen Özkan, “Tecrübesiz birini aldığınız nokta sıfır noktası; tecrübeli biri artı 10’da da olabilir, eksi 20’de de” diyor.
Bu, şirketin içinde her pozisyona uygun ağırlıkta birini yerleştirmeye dayanan modele en uygun yaklaşım. Japon ve robot fıkrasında olduğu gibi, Franke’de kimsenin eğitimini aldığı ya da şirkete kabul edildiği işi yapması alışıldık bir durum değil. Özkan, “Mimarları ziyaret edip marka elçisi olarak işe aldığımız matematik mühendisi, şu anda iş geliştirme müdürümüz. Pazarlama müdürümüz Belma İngiltere’den geldi, çağrı merkezinde eleman olarak başladı. Şimdi benim sağ kolum” diyor.
Modelin kritik noktası, başarıya odaklı olması. Franke’de Özkan’dan başlayarak herkes başarı olmadığında mutsuzluğun geldiğini anlamış ve önce başarının garanti edilmesine dayanan iş modelini benimsemiş durumda. Bu, biraz abartılı bir tanımlamayla bütün şirketin tek bir kişi gibi hareket etmesini sağlıyor. Bu, iş akışında herkesin refleks olarak kendi işini zamanında tamamladığı bir model anlamına geliyor. Bunun disiplin tarafını öğreniminden gelen birikimle çok iyi bilen Özkan, diğer boyutlarda kendisini geliştirerek konumu için gereken ağırlığı korumaya çalışıyor ve işe sadece pazartesi günleri gitse de bu Özkan için hedef belirleyerek daha çok çalışma anlamına geliyor.
Mezuniyetinin üzerinden çok zaman geçmiş bir endüstri mühendisi olarak Özkan, kendi zamanlarında üniversitede olmayan yalın yönetimin bugünün önemli konusu olduğunu söylüyor. Bu işin yapısı gereği böyle çünkü en basit organizasyon, bütün bilginin ve karar yetkisinin bir noktada toplandığı tek kişilik organizasyon. Organizasyon genişleyip ikinci üçüncü kişiler gelmeye başlayınca işler karışıyor. Özkan’ın asıl işi de bu karışıklığı kontrol altında tutmak ama bu çok kolay bir iş değil; Özkan’ın dahil olduğu kuşak son 10 yılda enflasyonsuz ortamda çalışma sınavından geçerken şimdi Y ve Z kuşağı ile çalışmanın formüllerini geliştirmek zorunda.
Üstelik bütün bunları aslında hiç de esnek olmayan bir kökenden gelen iş modellerini evirip çevirerek yapmak gerekiyor. Dünya üzerindeki organizasyonların kökeninin, ilk kurulan organizasyon olan askeri düzene dayanması, çok elverişli bir durum değil. Özkan, “Günümüzde orada bile kendi kararını veren ordulardan ya da askeri birliklerden bahsediliyor. Görevimiz Tehlike’deki gibi sistemler gündeme geliyor. Bilim kurgu filmlerinde ise insanların tek elbiseyle görünmesine tanık oluyoruz. Bu, tekstilin bitmesinden kaynaklanmıyor; sabah kalkınca ne giyeceğim sorusunun ortadan kaldırılmasıyla sağlanacak bir basitleşmeye işaret ediyor” diye ekliyor.
Bilimkurgu filmlerdeki vücudun şeklini alan giyim biçimi, kalite politikaları oluşturup görünür yerlere asmak ya da formlar doldurmak yerine bu elbiselerdeki gibi gerçek vücut şekillerinin görünmesini sağlayan ve içe sindirilen politikalar oluşturmak olarak ortaya çıkıyor. Franke’nin de oluşturduğu ve kağıda döktüğü politikalar bulunuyor ancak Özkan’ın anlattıklarının yönetim tarzı tarafına yansıması, bu yazılı dokümanların gerektiğinde bakılmak üzere dolabın en alt çekmecesine yerleştirilmesinde kendisini gösteriyor. Ancak bunların özü, çalışanlarla birlikte binanın içinde sürekli dolaşım halinde.
Özkan, buradaki anlayışlarını, Türkiye’nin yurtdışından ilk kalite ödülünü alan firması olan Lassa’nın ödül alma hikayesi ile açıklıyor: “Ödülü verme kararının nasıl alındığını sorduklarında karar vericilerden biri, ‘Fabrikada düğmem kırıldığında bana yeni düğme getirirlerken yanında düğmeyi dikmem için iplik de getirdiler. O noktada tamam dedim’ şeklinde anlattı”
Tavır ve davranış ile ilgili bu ders, Franke’nin iş modelinde de önemli yer tutuyor. Bunu sağlayan şirket içindeki şeffaflık ve samimiyet: Özkan’dan başlayarak herkes gördüğü hatayı anında ifade ediyor. Şirketin geleneksel pazartesi toplantılarında Özkan’ın eleştirileri bazen “Beni 30 kişinin içinde rezil etti” yorumlarına neden olsa da, Özkan kendi düşünüşünü “Ben açık eleştirinin o 30 kişinin de aynı hatayı yapmasını engellediğimi düşünüyorum. Onu kenara çekip söylesem, diğerlerini uyarmak için herkesin aynı hatayı yapmasını beklemem gerekecek” diyor.
Eleştiri mekanizması, sıvı şirketin en katı noktası. Özkan’ın Franke’de geçen yöneticilik süresinde işten çıkardığı tek kişinin işten çıkarılma gerekçesinin, yere çikolata kağıdı atmak olduğu düşünülürse eleştiri mekanizmasının şirketin değerleri ile bağlantısı anlaşılıyor. Özkan, “Elindeki çikolata kağıdını yere atan biri ağzıyla kuş bile tutsa bize bir faydası olmaz dedim” şeklinde konuşuyor. Bu kararın şirket DNA’sında yarattığı değişiklik daha ileri düzeyde oluyor.
Bir şirket çalışanı, “Özgen Bey şimdiye kadar sadece bir kişiyi işten çıkardı. O da yere çikolata kağıdı atmış ya da gördüğü halde yerdeki çikolata kağıdını kaldırmamış” diyor. Çalışanlar, bu kararın ardından yere çikolata kağıdı atmamanın yanında böyle bir şey gördüklerinde kaldırmak gerektiğini de benimsemiş oluyor.
Bu, işe alımlarda en fazla dikkat ettiği şey öğrenme yeteneği olan Özkan açısından önemli bir gösterge. Şirket içindeki gelişimi en iyi özetleyecek örnek ise, Özkan’ın kendisi. Genç bir mühendisken yanlış bir şey gördüğünde “Bunu yapanı sallandırmak lazım” tavrını takınan Özkan, böyle bir durumda artık “Peki, bundan sonra ne yapıyoruz” sorusuna yanıt arıyor. Satış tarafı dışında genişlemeden operasyonu büyütme, şimdilik bunun kısa yanıtı.
