Anasayfa Dev şirketlere startup gibi düşünmeyi öğretmek
20 Haziran 2018

Dev şirketlere startup gibi düşünmeyi öğretmek

Eric Ries kitabında 125 yıllık General Electric'e nasıl start up tarzını(" The Startup Way") benimsemeyi öğrettiğini anlatıyor.

 Eric Ries startup’lara büyük, global şirketlerin en yararlı uygulamalarını nasıl benimseyeceklerini öğreterek ün kazandı. Şimdi ise büyük şirketlere startup gibi davranmayı öğretiyor.

Eric Ries henüz Yale’de öğrenciyken girişimcilik kariyerini başlattı. Sayısız şirketle yaşadığı deneyimler onu, hangi fikirlerin kazananları kaybedenlerden ayırdığını merak etmeye yönlendirdi. Bu konuyla ilgili araştırmaları da Ries’i “yalın yönetim”i (lean management) benimsemeye yöneltti; Toyota ve diğer Japon şirketlerin meşhur ettiği bu yaklaşıma göre, müşteriye değer sunmaya odaklanmamış herhangi bir iş süreci kaynak israfından ibaret.

Ries 2011 yılında kaleme aldığı “The Lean Startup” adlı kitabında, yalın yönetim düşünme biçimini girişimciliğe uyarladı. Kitabında startup girişimcilerine, fon bulmaya ve devasa ölçekli iş planlarına daha az zaman ayırıp, ortaya koydukları ürünün müşteri talebini yönlendirecek somut bir ihtiyacı karşıladığından emin olmalarını sağlayacak feedback ve verileri toplamaya odaklanmalarını tavsiye ediyor. Ries ayrıca bir adım daha ileri giderek, büyük ve bürokratik kuruluşların da evrilmeleri ve büyüme sürecini koruyabilmeleri için benzer yaklaşımlar benimsemeleri gerektiğini belirtiyor.

“The Lean Startup” iş okullarının kutsalı ve bir milyonun üzerinde satan bir bestseller olurken, Ries de her ölçekteki onlarca şirkete tavsiyelerde bulunmaya başladı. Son kitabı “The Startup Way”de de (Currency/Penguin Random House, 30$), yazar Fortune 500 şirketlerinin nasıl “girişimci bir yönetim” kültürünü benimseyeceklerini açıklamak için kendi deneyiminden yola çıkıyor. Kitaptan alıntı olan bu yazıda da, 300 bin çalışanıyla 125 yıllık bir dev olan General Electric yöneticilerine farklı bir düşünme sistematiğinin nasıl benimsenebileceğini öğretti.
 
BİR YAZ GÜNÜ öğleden sonrası, Amerika’nın en büyük şirketlerinin birinden bir grup mühendis ve yönetici yeni bir diesel ve doğalgaz motorunun geliştirilmesine yönelik beş yıllık planlarını ele almak için yönetici eğitim tesisinde bir araya geldi. Amaçları yeni bir pazara girmekti; heyecan da doruktaydı. Series X adlı motorun enerji üretiminden lokomotife güç kaynağı olmaya kadar çok çeşitli endüstri alanlarında kullanım olanağı vardı.
Odada bulunan hemen herkes bu konuda hemfikirdi; durum çok netti. Ama bir kişi hariç; üstelik bu kişi makineler, enerji ya da endüstri­yel üretimle ilgili önceden bilgi sahibi de değildi ve bundan dolayı da, ancak Dr. Seuss’un sorabi­leceği türden bir dizi soru ortaya koymuştu:

“Bu nerede kullanılacak? Gemide mi? Uçakta mı? Denizde ve karada mı? Trende mi?”
Hem yöneticiler hem de mühendisler muh­temelen içlerinden şu soruyu soruyorlardı: “Bu adam da kim böyle?”
İşte o adam bendim. Şirket ise Amerika’nın en eski ve en saygın yapılarından olan GE’ydi. Ben şirket yöneticisi değilim. Enerji ya da sağ­lıkta herhangi bir bilgi birikimim veya GE’nin çok sayıdaki endüstriyel işlerinde deneyimim yok. Ben bir girişimciyim.

Ancak GE’nin o sıradaki yönetim kurulu başkanı ve CEO’su Jeffrey Immelt ve yine o dönemde başkan yardımcısı olan Beth Coms­tock o gün beni N.Y., Crotonville’e davet etmiş­lerdi. Çünkü ilk kitabımdaki bir fikir ilgilerini çekmişti; bu fikir, girişimci yönetim ilkelerinin herhangi bir endüstriye, herhangi ölçekteki bir şirkete ya da ekonomi sektörüne uygulanabile­ceğini savunuyordu. İşte GE’nin yöneticileri de şirketlerinin bu ilkeler çerçevesinde çalışmaya başlaması gerektiğine inanıyorlardı. Amaç GE’yi büyüme ve adaptasyon sürecine sokmak, şirketin uzun vadede gelişmesini sağlayacak kurumsal bir miras oluşturmaktı.

Benim böyle bir toplantıda bulunmam, bek­lenmedik bir durum olmasını geçtik, normal koşullarda mümkün değildi. Kariyerimin baş­larında, yazılım mühendisliği eğitimi almıştım ve bundan sonra da girişimci oldum. Tipik bir teknoloji girişimcisinin çocukken anne babası­nın evindeki bodrumunda bir şeyler denediğini hayal ediyorsanız, evet, işte ben böyleydim. Dotcom patlaması sırasında girişimcilikteki ilk denemem tam bir fiyaskoydu. İlk kitabım olan, 1996 yılında kaleme aldığım “The Black Art of Java Game Programming” kitabımı en son Amazon’da kontrol ettiğimde 99 cent’ten satışa sunulduğunu gördüm. Velhasıl, bu projelerden hiçbiri, yeni bir yönetim sistemini savunacak gelecek vadeden fikirlere benzemiyordu.

Bununla birlikte, Silikon Vadisi’ne taşındık­tan sonra hem başarıları hem de başarısızlıkla­rı tetikleyen unsurları görmeye başladım. Ve de bu süreçte girişimcilik uygulamasını nasıl daha güçlü hale getirebileceğimle ilgili bir modeli formüle etmeye başladım. Böylece bu konu hakkında yazmaya başladım; ilk önce 2008 yılında online mecralarda ve daha sonra da 2011 yılında yayımlanan “The Lean Startup” kitabında…

Kitapta, o zaman için radikal sayılabilecek bir sav ortaya koydum. Bir startup’ın “aşırı belirsiz koşullar altında yeni bir ürün ya da hizmet yaratmak üzere tasarlanmış bir kurum” olarak doğru bir şekilde anlaşılması gerektiğini yazdım. Bu ifadede bilerek genelleme yapmıştım. Organizasyonun boyutu, biçimi (şirket, kâr amacı gütmeyen kuruluş ya da başka bir şey olup olmadığı) veya ait olduğu sektör hakkında hiçbir bilgi yoktu. Bu geniş çaplı tanıma göre, resmi iş sıfatı ne olursa ol­sun hiç önemli değil, herhangi biri girişimciliğin sularına dala­bilir.

Girişimcilerin her yerde var olduğunu ileri sürdüm-küçük çaplı işletmelerde, devasa kurumlarda, sağlık sistemlerinde, okullarda ve hatta hükümet kurumlarında. Onlar insanların yeni bir fikri denemek, daha iyi bir çalışma yöntemi geliştir­mek veya yeni bir ürün ya da hizmeti yeni pazarlara sokmak suretiyle saygın ve çoğu zaman muştulanmayan bir çaba sarf ettikleri her yerdeler.

Bu fikir son beş yıldır niçin çifte bir yaşam sürdürdüğü­mü açıklamama yardımcı oluyor. Sabahları devasa, pazara
yön veren bir şirketin lideriyle görüşüp, akşam üzeri de startup’larla zaman geçirdiğim-Silikon Vadisi’nin baş dön­dürücü büyümelere imza atmış başarı öykülerinden henüz tohum aşamasında olan ama umut vadedenlere kadar-sa­yısız günlerim oldu. Bu süreçte kendi kendime sorduğum sorular hep aynıydı:
Benimle çalışan insanları nasıl daha çok girişimci gibi dü­şünmeye teşvik ederim? Mevcut müşterilerimi kaybetmeden yeni pazarlar için nasıl yeni ürünler yaratırım? Mevcut işin gereksinimlerini yeni büyüme kaynaklarıyla dengeleyecek bir kültürü nasıl yaratırım?

Beraber çalıştığım şirketlerden ders alarak, özellikle yerleşik ve hatta büyük ölçekli şirketlerde “başlama” evresinin ötesi­ne geçebilecek ilkelerle ilgili yeni bir çalışma başlattım. Bu, geleneksel yönetim ve girişimci yönetimin beraber nasıl yol alabileceğiyle ilgiliydi.

Bunun için çeşitli kaynaklardan vaka çalışmaları ve dene­yimlerle bilgi elde edildi: GE ve Toyota gibi ikonik çok uluslu şirketler; Amazon, Intuit ve Facebook gibi kurumsallaşmış tek­noloji önderleri; Twilio, Dropbox ve Airbnb gibi çok büyüyecek gelecek kuşak startup’ları; ve adını henüz duymadığımız, yeni ortaya çıkan sayısız startup.
Bunlarla çalışırken, girişimciliğin 21. yüzyılda yönetimle ilgili düşünce yapısını canlandıracak potansiyele sahip olduğunu gördüm. Burada artık tıpatıp, insanların tek bir endüstride çalışmalarına benzer bir yoldan söz edilemez. Ben bu yolu Startup Way (startup tarzı) olarak adlandırıyorum.
 
GE’NİN LİDERLERİNİN Series X’i test edilecek ilk proje olarak ele almaları tesadüf değildi. Bu devasa, çok platformlu motor projesini yeni bir yöntemle işletebilmemiz halinde, Lean Startup aplikasyonlarının şirket çapında uygulamaya konmasında herhangi bir sınır olamazdı; nihayetinde, şirket çeşitli iş kollarında çalışma yöntemlerini basitleştirmek istiyordu.

Crotonville’deki ilk toplantımın ardından kendimi binada, Se­ries X motorunun geliştirilmesi sürecine dahil olan mühendisler, bu işlerin ayrı ayrı CEO’ları ve ayrıca ziyaretimi organize eden, çapraz görevleri olan üst düzey yöneticilerin oluşturduğu küçük bir grupla beraber işletme okuluna benzer bir sınıfta buldum.

Burada toplanmamızın nedeni Jeff Immelt’in ısrarla sordu­ğu sorulardan birine yanıt bulmaktı: “Series X motorunu ortaya koymak için niçin beş yılımı harcayayım ki?”

Series X ekibinden beş yıllık planlarının tanıtımlarını yapmalarını isteyerek toplantıya başladım. Benim rolüm ekibin aslında ne bildiği ve ne tahmin ettiğiyle ilgili sorular sormaktı. Bu ürünün nasıl işe yarayacağıyla ilgili ne biliyor­duk? Müşteriler kimdi ve bunu isteyeceklerini nereden biliyorduk? Zaman çizelgesinin hangi unsurları fizik kuralları ve GE’nin kendi iç süreç­leri tarafından belirleniyor?

Ekip bunun üzerine Series X’le ilgili mevcut iş planını sunmaya başladı; buna yukarı ve sağa doğru uzanan grafik çizgilerinin yer aldığı bir gelir projeksiyonu da dahildi; üstelik bu çizgiler öyle bir hız sergiliyordu ki, sanki henüz inşa edilmemiş motorun hemen bir yıllık sürede ve hatta 30 yıl gibi çok sonraları bile milyarlarca dolar kazandıracağı kesindi. Beth Comstock o günü şöyle anlatıyor: “Sanki tüm bu gördüğümüz iş planı hokey sopasıyla beş yıl içinde aya kadar büyüyecek ve her şey mükemmel olacaktı.”

Ancak tabii ki daha derine indikçe işler daha da komplike hale geldi. Yine de en önemli soru odada cevabını bekliyordu: Bu motoru inşa etmek niçin bu kadar uzun sürüyor?

Burada niyetim yapım sürecinde karşılaşılan teknik zorlukları küçümsemek değil: Spesifikas­yonlar; bir dizi zorlu tasarım parametrelerini, yeni bir kitlesel üretim tesisi ve küresel tedarik zinci­rine yönelik gereksinimle birleştiren cüretkâr bir mühendislik çabası gerektiriyordu. Sayısız parlak çalışan planın verimli ve teknik açıdan uygulana­bilir olması için gerçekten çok çaba sarf etmişti.

Ancak teknik zorlukların büyük bir bölümü bizzat spesifikasyonlardan kaynaklanıyordu. Şunu da hatırlatalım ki, bu ürünün farklı fiziki sahalarda farklı farklı kullanımları desteklemesi gerekiyordu (denizde, sondaj platformlarında, trende, elektrik üretiminde ve mobil hidrolik kırmada koşulların ne kadar farklı olduğunu gözünüzde canlandırın). Kullanım alanları; pazarın boyutu, rakiplerin sundukları ve bir defada pek çok farklı müşteriyi desteklemek suretiyle elde edilecek mali kazançlarla ilgili bir dizi varsayıma dayanılarak oluşturulmuştu.

Geleneksel pazar araştırma yöntemleri kullanılarak bu “gereksinimler” derlenmiş­ti. Ancak anketler ve odak grupları deneme değildir. Müşteriler her ne kadar size anlatırken çok şevkli olsalar da çoğu zaman ne istediklerini bilmezler. Ve de sayısız müşteri segmentine aynı ürünle hizmet verebilmemiz mutlaka böyle yapmamız gerektiği anlamına gelmiyor. Eğer teknik gereklilikleri daha kolaylaştırabilecek bir yol bulsaydık, belki de döngü süresini kısaltabilecek bir formül ortaya koyabilirdik.

Ayrıca plana yönelik ticari varsayımlarla ilgili olarak da pek çok soru vardı. O sırada odada olan, GE’nin o dönemdeki global inovasyon ve yeni modeller direktörü Steve Liguori şöyle diyor: “Pazarla ve müşteriyle ilgili bir dizi, madalyonun öteki yüzü diyebileceğimiz varsayımlarla karşı karşıyaydık. Müşteri ne kadarlık bir kazanç peşindeydi? Bu ürün satılacak mı yoksa kiralanacak mıydı? Yoksa leasing yoluyla mı verilecekti? Dağıtım için ödeme yapılacak mıydı? Bu tür onlarca soru sorduk ve ekibe bunlardan ne kadarını yanıtlayabileceklerini sorduğumuzda, bu yirmi dört sorudan yalnızca ikisi dendi.” Liguori bunu “aydınlanma anı” olarak tanımlıyor. Şirket o kadar teknik risklere odaklanmıştı ki-bu ürün yapılabilir mi?-pazarlama ve satışla ilgili risklere odaklanılmamıştı-bu ürün yapılmalı mı?

Pazarın varsayımlarını test etmenin en doğru yolu müşterilere bir şey sunmak olduğundan, odada son derece radikal bir öneride bulundum: Bir MVP dizel motoru. MVP ya da “minimum viable product” (Asgari işlevsel ürün). MVP kavramını ben “The Lean Startup” adlı kitabımda ele almıştım. MVP yalnızca, ilk baştaki müşterileri memnun etmeye yetecek kadar özelliğe sahip ürün anlamına geliyor; bir tane ürünü hızlıca üretip, küçük çaplı ve kontrollü bir şekilde kullanıma sunmak ürünün geliştirilmesinde gelecek adımlara rehberlik edecek geri bildirimleri sunabilir.

Series X ekibi sayısız kapsamda çalışabilecek bir ekipman parçası tasarlamaya çalışıyordu. Sonuçta da, bu tür birden çok yüzlü projenin doğal sonucu olan bütçeleme ve politik sınırlamalar arasında sıkışıp kalmıştı. Peki ilk başta yalnızca bir kullanımı ele alsak ve mühendislik sorununu kolaylaştırsak ne olurdu?
Odada bunun üzerine gerilimli bir atmosfer oluştu. Mühendisler bunun yapılamayacağını söyledi. Daha sonra aralarından biri dalga geçti: “Yine de imkansız olduğu söylenemez. Demek istediğim, rakibime gider, motorlarından birini alır, logonun üzerini boyar ve bizimkini üzerine yapıştırırım.” Bunun üzerine sinirli gülüşmeler oldu.

Gerçekte tabii ki, böyle bir şeyi asla yapmayacaklardı ama espri bu beş kullanım alanından hangisinin en kolay şekilde inşa edilebileceğiyle ilgili konuşmaları başlatmıştı. Denizde kullanılacak versiyonun su geçirmemesi gerekiyordu. Mobil hidrolik kırma uygulamasının tekerleklere ihtiyacı vardı. Nihayetinde, ekip en basit teknik araç olarak durağan bir elektrik jeneratöründe karar kıldı. Mühendislerden biri bunun döngü süresini beş yıldan iki yıla düşürebileceğini düşündü.

“Beş yıldan ikiye düşmek oldukça iyi bir gelişme sayılır” dedim. “Ama hadi devam edelim. Bu yeni zaman çizelgesinde, bu ilk motorun yapımı ne kadar sürer?” Bu yeni soru odadakilerin yine gerilmesine neden oldu. Katılımcılar bana kitlesel üretimin ekonomisini en ince ayrıntısına kadar anlatmaya başladılar. Bir fabrika ve dağıtım zincirini kurmak aynı derecede çalışma gerektirir; ne kadar makine ürettiğiniz hiç önemli değil.
Bir kez daha özür diledim: “Cehaletimi bağışlayın ama bir seri üretimden söz etmiyorum. Yalnızca tek bir birim üretmeniz ne kadar sürer? Bir test süreciniz vardır muhakkak.” İlk prototipin ilk yıl yapılması ve test edilmesi gerekiyordu. Odadakilere, aralarında herhangi birinin bu prototipi alabilecek bir müşterisi olup olmadığını sorduğumda, mevcut başkan yardımcılarından biri birdenbire şöyle dedi: “Ofisime her ay gelip bunu soran birisi var. Eminim ki satın alacaklardır.”

Şimdi artık odadaki enerji yön değiştirmeye başlamıştı. Gerçek bir ürünün gerçek müşteriye sunulması için beş yıldan bir yıla inmiştik. Ama ekip konuşmaya devam ediyordu. Mühendislerden biri, “Biliyor musunuz, eğer tek bir motoru bu spesifik müşteriye satmak istiyorsanız, yeni bir şey inşa etmeye bile ihtiyacımız yok. Mevcut ürünlerimizden birini modifiye edebiliriz” dedi. Odadaki herkes inanmıyormuş gibi baktı. Görünüşe göre, 616 adlı bir motor vardı ve bu birkaç ufak tefek düzeltmeyle yalnızca elektrik jeneratörü kullanımıyla ilgili spesifikasyonları karşılayabilirdi.

Bu yeni MVP tam anlamıyla orijinal plandan daha hızlı uygulanabilir ölçekteydi; beş yılı aşkın süre altı aydan daha kısa bir süreye gerilemişti. Yalnızca birkaç saat içinde-sadece birkaç son derece basit soru sormak suretiyle-projenin döngü süresini azaltmış ve ekibin hızla öğrenmesini sağlayacak bir yol bulmuştuk. Ve de eğer bu yola devam etmeye karar verselerdi, şirketi milyonlarca dolarlık tasarruf sağlayacak bir yola sokabilirdik. Ama ya eğer müşteri MVP’yi satın almak istemeseydi? Ya servis eksikliği ve destek ağının olmaması anlaşmayı öldürseydi? Bunu beş yıl sonra değil de şimdiden öğrenmek istemez miydiniz?

Dürüst olmalıyım: Oldukça heyecanlanmıştım. Süreç mükemmel bir şekilde sonuçlanmışa benziyordu.
Ama acaba gerçekten öyle miydi? Workshop sona doğru yaklaşırken, odanın arkalarında oturan yöneticilerden biri daha fazla dayanamadı. “Yalnızca tek bir motoru tek bir müşteriye satmanın mantığı nedir?” dedi. Ona göre, potansiyel olarak milyarlarca değeri olan bir projeden söz etmeyi bırakıp pratik olarak hiçbir değeri olmayan bir projeyi konuşmaya başlamıştık. İtirazları devam etti: “Yalnızca tek bir motoru satmanın anlamsızlığını bir tarafa bırakalım, yalnızca tek bir müşteriyi hedeflemek bu ürün için hedef pazarı yüzde 80 gibi sarsıcı bir oranda düşürür. Bu da bu yatırımın geri dönüş profili üzerinde nasıl bir etki yaratacaktır?”

Bundan sonra neler olduğunu asla unutmayacağım. “Haklısınız” dedim. “Eğer herhangi bir şey öğrenmeye gerek duymuyorsak, eğer birkaç dakika önce baktığımız bu plana ve bununla ilgili tahminlere inanıyorsanız, o halde burada anlattıklarım zaman kaybından ibaret. Test etme planı uygulamaya yönelik gerçek çalışmadan sapmaktır.” Sizinle dalga geçmiyorum ki yönetici tatmin olmuş gözüküyordu.

Bu benim için GE’deki son zamanım olabilirdi; bu yöneticinin mesai arkadaşları da itirazlarını dile getirmeye başladılar. Yöneticiler, MVP’nin ortaya koyabileceği her şeyle ilgili bir beyin fırtınası yaptılar: Ya eğer müşterinin farklı talepleri olursa? Servis ve destek gereksinimleri tahminimizden daha zorsa? Müşterinin fiziki çevresi daha fazla şey talep ediyorsa? Ya eğer müşteri bu yeni pazar segmentinde markamıza güvenmese?
Sohbet “Bu dışarıdan gelen ne düşünüyor?”dan “Bizler ne düşünüyoruz?”a evrildi. İşte yepyeni bir oyun başlamıştı.

GE Research’ün o dönemdeki kıdemli başkan yardımcısı ve baş teknoloji sorumlusu olan Mark Little odadaki mühendislerin en çok önem verdikleri ve şüpheciliğinin-gün içinde çok net bir şekilde yüksek sesle dile getirilmişti-onları en çok endişelendirdiği kişiydi. Workshop’u odayı şaşkına uğratan bir cümleyle bitirdi: “Şimdi anladım. Sorun benim.” Şirketin daha hızlı hareket edebilmesi için kendisinin tüm diğer yöneticilerle beraber, adapte olması gerektiğini gerçekten anlamıştı. Standart işlemler büyümeye sekte vuruyordu ve kendisi de bu işlemlerin bekçisi olarak bir değişiklik yapmak zorundaydı.

Little o günkü deneyimiyle ilgili şunları söylüyor: “Asıl önemlisi şuydu ki, workshop proje ekibini hata yapmaktan aşırı korkmak gibi bir yaklaşımdan uzaklaştırıp düşünme ve odaklanmaya, risk almaya istekli olmaya ve bir şeyleri denemeye yöneltirken, yönetim ekibinin de başarısızlık yaratmaktan çok varsayımları test etmesini sağladı. İşte bu son derece özgürleştiriciydi.”
 
SERIES X EKİBİ FastWorks olarak adlandırdığımız GE programının pek çok pilot projesinden birine dönüştü. Ekip test amaçlı motoru öngörülenden çok daha erken bitirmiş ve hemen beş motor için sipariş almıştı. Bu sürede de Ar-Ge çalışmalarını normal akışında sürdürüyor, Mark Little’ın “big bang” olarak adlandırdığı şeyi bekliyor, pazarla ilgili veriler topluyor ve MVP’lerinden de para kazanıyorlardı.

Burada önemli bir noktaya da parmak basmak istiyorum. Bu workshop sırasında, devamında ve koçluk eğitimi verilen aylarda bu mühendislerden hiçbirine ne yapmaları gerektiği söylenmedi. Ne ben, ne Beth Comstock, ne Mark Little ve hatta ne de Jeff Immelt… Varsayımlarıyla ilgili yeniden düşünmeleri için doğru çerçeve bir kez sunulduğunda, mühendisler kendi analizleri ve kendi bilgileri doğrultusunda yeni planla geldiler. Böylece odada bulunan herkes bu yöntemin işe yaradığını ve ekibin, başka türlü şirketin asla elde edemeyeceği bir sonuca vardığını kavramıştı.

GE’nin bu seviyede, bu aşamada değişiklikleri yapabilmesinin nedeni, değişimin kendisini bütünüyle bu işi yapmaya adamış insanlar tarafından çok erken uygulamaya konmasıydı. Size bu hikâyeyi anlatmamın nedeni buna ilk elde tanık olmam. Ancak bu öykü yalnızca GE’yle ilgili değil. Kendilerini işlerine adamış kurucuların bir yapı içerisinde nasıl girişimciliği ateşleyen bir güç olduklarıyla ilgili. Her şirketin buna işlerlik kazandırabilecek kaldıraçları vardır. Bunları çekip ortaya çıkaracak gerekli olan tek şey ise cesarettir.

İlginizi Çekebilir

Rolls-Royce, Siemens ile elektrikli uçak bölümü için anlaştı

Siemens, elektrikli uçak bölümünü (eAircraft) bölümünü, dünyanın en büyük uçak motoru üret…