WPP dünyanın en büyük iletişim holdingi. Dünyada 3 bin ofise ve 46,2 milyar pound ciroya sahip olan grubun 180 bin çalışanı bulunuyor. Reklam ajansları, medya planlama ve satın alma şirketleri, araştırma, dijital, sosyal, mobil ajanslar, halka ilişkiler şirketleri, marka danışmanlıkları farklı kollarını oluşturuyor. WPP’nin Türkiye’de bu uzmanlık alanlarında faaliyet gösteren 23 şirketi var.
WPP Ülke Başkanı ve GroupM CEO’su Demet İkiler, gruptaki kariyerinin 16’ncı yılında. Gruba ait medya planlama ve satın alma şirketlerinden Mindshare’in Türkiye operasyonunun kurucularından biri. 2012’de Mindshare, Maxus, MediaCom ve MEC’den oluşan ve grubun medya yatırım yönetim bünyesi olan GroupM in CEO’luğu görevini üstlendi. 2014’te ise WPP’nin kaynaklarını müşterileri adına sinerjiler kullanmak ve grubun ülke bazındaki operasyonlarını gözetmek amaçlı olarak ortaya çıkardığı yeni pozisyon olan WPP Ülke Başkanı pozisyonu için seçildi. İkiler’in yönettiği ekipte bin 200 kişi var. Toplam 130 milyon dolar gelir üretiyor. Hem organik olarak hem de şirket satın almaları ile sürekli büyüyen WPP’nin “yataylaşma” stratejisini Türkiye operasyonunda emanet ettiği isim aynı zamanda. İkiler, yeni pazarlar, yeni medya, teknoloji ile veri ve yatay yapılanma konularına odaklanmış durumda. Masasında dumanı yeni tüten satın alma anlaşmaları var. Grubun farklı disiplinlerdeki uzmanlığını, sinerji yaratacak işlere entegre ediyor. İkiler, WPP’nin Türkiye operasyonu adına gerçekleştirilecek yenilikleri ve hedefleri Fortune’a anlattı.
WPP’nin ülke başkanlığı pozisyonunun alt açılımında neler var? Nasıl doğdu bu görev?
WPP Grubu dünyanın en büyük iletişim grubu. Farklı disiplinlerde köklü şirketlerin çoğu bu çatı altında: Ogilvy, Grey, JWT, Y&R, Kantar Media, GroupM gibi… WPP zaman zaman satın almalar, kısmen de kendi kurduğu şirketlerle bugünkü kimliğini oluşturdu. En önemli mottosu, müşterilerine hizmet eden yapısını sağlam ilkeler ve temeller üzerine oturtmak. WPP stratejisi “horizontality-yataylaşma” üzerine. WPP’nin uluslararası uzmanlıkları neler, ne tip farklı yapılara ihtiyacımız var, rekabetsel avantajlarımızı artırmak için birlikte neler yapabiliriz, hangi kaslarımızı güçlendirmeliyiz, hangi uzmanlıkları bünyemize katmalıyız gibi konuları konuştuğumuz platform “horizantality” platformu. Biz de Türkiye operasyonu olarak, müşterilerimiz ve kendi adımıza bu yaklaşımı hayata geçiriyoruz. Bunun için de var olan müşterilerimizle ilişkilerimizi sağlamlaştırmak, iş olanaklarımızı geliştirmek ve yeni müşterileri bu yaklaşımla gruba dahil etmek üzerinde duruyoruz. Türkiye’deki ve dünyadaki gelişmelere pazarımızı yenilikçi olarak nasıl entegre edebiliriz ve bu nasıl bir stratejiyle olmalı konusuna yoğunlaşıyoruz. WPP CEO’su Sir Martin Sorrell ile gerçekleştirdiğimiz toplantılarda da onun da WPP şirketleri bünyesindeki iletişim enstrümanlarının bir arada ve ahenkle çalışması gerektiğine yönelik düşüncelerini biliyorduk. Bu mottodan hareketle, WPP çatısı altındaki şirketlerin beraber çalışma opsiyonlarını iyi değerlendirdik. Birlikte iş yapma stratejisini müşteri adına faydaya çeviriyoruz. Bu, detaylara hakim ve liderlik vizyonuna sahip, beklentileri yerine getirebilecek iyi bir ekip ve yöneticilerle mümkün. Bu vizyon WPP’nin ülke liderleri pozisyonunu gündeme getirdi. Öncelikle global marka liderliği hayata geçirildi. Ardından da ülke yöneticiliği ve başkanlığı görevleri için şartlar oluşturuldu. Dünyadaki değişimi gören, şirketi büyütebilecek, yeni müşteriler kazandıracak yetkinlikteki kişiler için pozisyonun sınırları çizildi ve ülke başkanlığı pozisyonu doğmuş oldu.
Sizin göreve seçilme süreciniz nasıl oldu?
Bu görev İtalya, Portekiz, İsrail, Doğu Avrupa için zaten hayata geçmişti. Dünyada ise Ortadoğu, Endonezya, Çin ve Hindistan’da bu görevleri üstlenmiş kişiler vardı. Benim göreve tayin edilmem ise hiç ummadığım bir anda oldu. WPP’de 16’ncı yılımı kutluyorum. Geçmişten bugüne sorumluğunu üstlendiğim pek çok iş oldu. Mindshare’i 2000’in sonunda beş-altı arkadaşımla beraber kurduk. 10 sene müthiş bir yolculuktu benim için. Mindshare o kadar başarılı oldu ki, bugün halen globalde en başarılı operasyonlardan biri olarak anılır.
CEO’muz Sorrell, uzun yıllar yapılanma ve büyüme stratejilerini nasıl uyguladığımızı izledi. İşlerimize global ve vizyoner bakış açısının yanında “Türk usulü” ile nasıl başka bir dil ve lezzet kattığımızı gördü. Bunların dışında iş hayatımı “Başarı büyük bir mıknatıstır” stratejisi üzerine kurdum. Başarılı olduğunuz zaman gerisi gerçekten geliyor. Başarıyı sürdürülebilir kılan en önemli konu ise, güven zemini. Bu güven zeminini de çok iyi inşa ettiğimizi düşünüyorum. Yani biz yıllar önce WPP’nin “horizontality” stratejisini kendi çözüm yöntemlerimizle hayata geçiriyorduk zaten. Liderliğini üstlendiğim işlere, ülke fethediyorum tavrıyla yaklaşmadım hiçbir zaman. Liderlik biraz da kişinin kendisine şunu sormasını gerektiriyor. ‘Şimdi bu kapıdan çıkarsam, arkamdan kaç kişi yürüyüp benimle gelir’ bu çok daha önemli bir konu. Sorrell kendisiyle yaptığımız bir görüşme sırasında elinde bir dosya ile geldi ve Türkiye adına beni “ülke başkanı” olarak görevlendirmek istediğini söyledi. O anı hiç unutamıyorum. Çok büyük şaşkınlık yaşadım. Severek kabul ettim. Ama aynı zamanda var olan GroupM yöneticiliğimi de bırakmadım. Çünkü GroupM, WPP’nin gelirler açısından neredeyse yüzde 40’ından fazlasını oluşturuyor. Bugün 20 küsur şirket, tecrübeli yöneticilerle beraber önemli bir operasyonu yönetiyorum. Yeni görevimin sektörde yarattığı izlenim ise benim için ayrıca önemli. Çünkü çok ciddi destek mesajları aldım. Bu da paha biçilmez bir duygu.
WPP adına hayata geçirdiğiniz stratejilerde yerelleşmeye ağırlık verdiğinizi görüyoruz. Bu konuda nasıl bir vizyon belirlediniz?
Sanırım başarılı olmamızda en büyük etken, bize özgü detayları öne çıkarıyor olmamız. Global stratejiyi son derece yakından takip ediyoruz. Oturduğumuz yerden de Amerika’yı yeniden keşfetmiyoruz. “Horizontality” sadece uygulamamız gereken bir süreç değil, bizi A’dan B’ye götüren bir strateji. Stratejileri kendi iç dinamiklerimizle bütünleştiriyoruz. Pazarı doğru okumak, biraz da cesaret ve heves gerek. Tüm bunları yaptıktan sonra geriye şu soru kalıyor: Müşterileriniz için vazgeçilmez olduğunuzda neler olur? İşte bu da işin Nirvana kısmı. Yerellik reçetemizde bu detay var. Kendimize sorduğumuz temel soru ise, “Ne yaparsak müşterilerimiz bizden başkasıyla çalışmayı düşünmez” üzerine…
Göreve geldiğiniz günden itibaren ciddi satın alma operasyonları ve büyüme hamlelerine odaklandınız. Bu strateji devam edecek mi?
Evet, 2014 yılı satın almalar yılı oldu. Özgün teknolojiler, sosyal medya ve mobil konularına odaklandık. AMVG’nin alınmasıyla mobil anlamda büyük bir boyut kazandık. Daha önce 41?29!, C-Section ve Plasenta olmak üzere üç dijital ajans satın almıştık. Bunlara AMVG’nin de eklenmesiyle pazar içindeki rekabetimiz çok iyi bir noktaya geldi. 2015’de directComm Marketing Group’u GroupM bünyesine kattık. Müşterilerimize kendimizi bütünsel olarak ifade edebileceğimiz farklı uzmanlıklar sunmak amacımız. Dijital PR, CRM, sosyal medya takibi üzerine gelişmiş teknolojiler, “sports marketing” gibi konulara ağırlık veriyoruz. 2015 yılı içerisinde Manajans ile JWT Wanda Digital’in azınlık hissesini aldı. CBA’de Türkiye’deki operasyonda azınlık hissedar. Landor daha etkin bir şekilde Türkiye operasyonunu büyütmeye devam ediyor. Aslında geçen sene söylediğimiz her konuda bu yıl ilerledik. Tabii içerik üretimine yüzümüzü döndük. Geçtiğimiz yıl alışverişçi pazarlaması konusunda bizi güçlendirecek Geometry’i bünyeye katıldı. Ayrıca Hogarth da bizim için çok önemli bir atak. Tüketici iç görüsü alanıyla daha yakın çalışmaya başladık. TNS ve Millward Brown olmak üzere iki önemli araştırma şirketimiz var. Onların elinde olağanüstü kıymetli bir birikim var. O birikimi müşterilerimiz lehine nasıl daha iyi kullanabiliriz konusuna eğildik. Birlikteliği müşteri lehine kullanıyoruz. Rekabet ruhunu, ajansların kimliklerini, DNA’larını zedelemeden… Hepimiz büyük bir aileye dahiliz ama kendi networklerimizin, ajanslarına enjekte ettiği yılların birikimiyle oluşmuş bir DNA var.
Bu saydığınız alanlar arasında en dikkat çekici olan “sports marketing”. Bu konuda geç kaldığınızı düşünüyor musunuz?
Aslında biz de bazı şeyleri zamanla öğreniyoruz. Bu konuya da belli bir aşamadan sonra dahil olduk. “Sports marketing” konusunun iki bacağı var. Biri spor aktivitelerini üstlenen danışmanlık kolu. İkinci kolu ise, hak sahipliği konusu. Sektörde bu iki bacak ayrı ayrı yönetiliyordu. Ama zamanla gördük ki sadece danışmanlıkla “sports marketing” konusunda verim almak epey zor. Bu alandaki yapılanmayı doğru analiz ettik ve hızlandık. WPP’nin global olarak bu konuda pek çok yatırımı var. Bu alanda yeni satın almalar düşünüyoruz. Çok ciddi bir yapılanmamız var. Gelecekteki en büyük konularımızdan biri bu.
WPP’nin güvendiği operasyonlardan biri Türkiye. Ancak siyasi belirsizlik ve ekonomik dalgalanmalar pek çok açıdan global yatırımcıları endişelendiriyor. Bu durum WPP’nin Türkiye’ye bakışını nasıl etkiliyor? Durum müşterilerinize nasıl yansıyor?
WPP Grubu güven veren yapıya sahip. Borsaya açık bir şirket. Kontrol mekanizmaları, yönetim şekli önemli ilkelere bağlı. Bu da müşterilerimizin bize olan güvenini artırıyor. Diğer açıdan WPP de Türkiye operasyonuna güveniyor. Ancak bu güven o ülkenin yaşadığı gerçekleri değiştirmiyor elbette. Bazen tahminler tutmuyor. Mesela geçen sene reklam endüstrisi için tahminlerimiz tutmadı. 2014’ün başında çift haneli büyüme öngörüyorduk, olmadı. 1994, 2001, 2008, 2009 yıllarında da buna benzer şeyler yaşadık. 2014 de bu yıllara benziyor. Bu olumsuzluğa rağmen yatay ve dikey büyüdük. Yeni şirketler satın aldık. Kırılganlığımız geçmiş yıllardaki gibi değil artık. Reklam endüstrisi çarklarını döndürebiliyor. Çok mu büyük kârlar oluyor sektörde, hayır ama Türkiye’nin ekonomi çarklarına göre sektör yine de büyüyor. Bu yüzden WPP’nin Türkiye operasyonları adına herhangi bir endişesi yok. Büyüme olacağına dair inancı yüksek.
Türkiye dışında Rusya ve Hindistan operasyonları, Türkiye’nin rakipleri olarak görülüyor. Bu ülkelerle benzeşen ve ayrışan yönlerimiz neler?
Rusya zor bir pazar. Özellikle de mecraların ve reklam endüstrisinin paylaşımı konularında. Rusya bize göre daha gri kuralların olduğu bir ülke. Karmaşık bir pazar. Benzeşen yönümüz ise yerellik alanında. Yerelleşmeye her iki ülke de ciddi önem veriyor. Rusya ekonomide zor günler yaşıyor. Ama bizim gibi olumsuzlukları aşma konusunda hızlı ve pragmatik. Üçüncü olarak ise büyüme ve gelişme her iki ülkede de mevcut. Ancak reklam sektöründe genel geçer kurallar Rusya’da daha sık değişiyor. Biz bu konuda daha şeffaf bir ülkeyiz. Rusya enflasyonist bir pazar. Büyüme sancıları var. Türkiye Rusya’dan daha etik, şeffaf, kuralları daha yerleşik. Avrupa standartlarına daha yakın bir yapıdayız. Daha vizyoneriz. Türkiye’nin vizyoner duruşuyla ilgili şöyle bir örnek verebilirim. Martin Sorrell, Rusya Ülke Başkanı Ruslan Tagiev’i göreve atarken, “Türkiye’ye git, Demet ve ekibini izle ve işi nasıl yaptıklarını gör” diyor. Bunun üzerine kendisi Türkiye’ye geldi ve onunla bir gün geçirdik. Ben WPP’de işe ilk başladığımda genel bir Türkiye resmine bakıp, şirket liderleriyle görüşerek ortak bir vizyon belirleme yönüne gittim. O ise görevindeki ilk adım olarak WPP şirketlerini tek ofiste toplasak konusunu gündeme getirmeyi düşünüyordu. Ben de ona “Birbirlerini tanımayan, ortak vizyonları olmayan kişileri, daha yolun başında bir araya getirmek ilk işin olmasın” demiştim. Bu örnek bile Rusya’nın iş yapış biçiminde duygusal zeka ve kültürel manada bizden ne kadar farklı düşündüklerini gösteriyor. Bunların dışında Rusya’dan teknoloji, inovasyon ve know-how açısından önde olduğumuzu söyleyebilirim. Öte yandan Hindistan ise çok farklı bir ülke. Kendi stilini geliştirmede çok başarılı. Yerellik konusunda daha ileride. Belli işleri prosese dökmek ve detaylandırmada daha etkin. Onlar derine dalarken, biz dalmadan kestirmeden işi sonlandırabiliyoruz. Onlar da bizim bu yönümüzü örnek alıyorlar.
2015 WPP Türkiye operasyonları adına yatay ve dikey büyüme yılı oldu nerdeyse. 2016’yı nasıl kurguluyorsunuz? Hedefleriniz neler?
2015’te ajanslarımızın şirketlerimizin ivmesi pozitif, 2016’da yatay büyümeye devam edeceğiz. Hizmet ağını genişleteceğiz. Müşterilerimize daha geniş çaplı hizmet edeceğimiz bir yıl olacak 2016. Var olan müşterilerimizde WPP penetrasyonunu artırmaya odaklıyız. Özellikle kuracağımız akademilerle, eğitim bacağını geliştireceğiz. Anadolu’ya ağırlık vereceğiz. Türk markalarında büyümeye öncelik veriyoruz, bu sadece İstanbul’la da sınırlı kalmasın istiyoruz. Anadolu güç birlikleri oluşturup, burada yeni reklamveren olma döneminde ihtiyaç duyabilecekleri araştırmaları yapıp, daha kompakt yapıları, paketleri oraya götürebilmek gibi stratejilerimiz var. Yani biz, uluslararası bir grup olabiliriz ama Türkiye pazarında, Türk DNA’sını da içimizde çok net bir şekilde barındırarak var olmak istiyoruz. Lokal açılımlar ve lokal büyüme bizim için önemli. Grubumuzun Türkiye’de önümüzdeki dönemde hangi alanlarda daha aktif olması gerektiği üzerine gelişmeleri takip ediyoruz. Şu anda gündemimizde yeni satın almalar var. Türkiye zor bir dönem geçiriyor. Ama derinlemesine büyük zorluklar yok. Yabancı sermayenin hakları hukukla doğru korunduğu müddetçe sorun yok. Türkiye’de büyüme potansiyeli var. Teknolojinin sağladığı bütün avantajlardan yararlanmak istiyoruz. Mobil teknolojiler, hedefleme teknolojileri gibi bütün imkanları hem web’de hem mobilde kullanacağız. Mobil çok önemli. Eskiden “Mobile First” deniyordu şimdi “Mobile Only” deniyor. İçeriğin sahibi olmak ve içeriği üretebiliyor olmak tabii ki bir iletişim şirketi için doğru bir yerde konumladığınızda önemli ama içeriğin sahibi olmak kadar onu doğru şekilde dağıtabilecek teknoloji ve kanallara da sahip olmak istiyoruz. Kendi adıma ülke başkanı pozisyonunun getirdiği iş genişletme yönüyle yakından ilgileniyorum. Dünyanın en büyük iletişim grubunun üyesi olmanın sağladığı tüm avantajları kullanıyoruz. Yerel değerlerle büyüyen ve bu piyasaya uygun hale gelen, bunun yanında bu piyasayı ileri götürmek adına üzerine düşeni yapan bir grup olarak kendimizi konumlandırdık. Lokal şirketleri bünyeye dahil etmek, onların kendi DNA’ları ve uzmanlıklarının bize sağlayabileceklerini bünyeye doğru bir şekilde entegre etmek en büyük hedefimiz.
