Anasayfa Aile Şirketinin Yeni Jenerasyonu
27 Ocak 2020

Aile Şirketinin Yeni Jenerasyonu

Ufuk Öztürk, OPET’in yönetim kurulu üyesi olmasının yanında bir girişimci ve yatırımcı. 14 yıldır yaşadığı Londra’nın, Avrupa’da startup’lara ev sahipliğinde bir numara olması kadar finansmana ulaşmada da geniş olanaklar sağlaması Öztürk’e sağlıklı bir girişimcilik coğrafyasında yaşama şansı tanıyor. Buradaki birikimi, yapısında yenilikleri takip etmek ve içinde yer almak olan yeni nesil işadamının ses getirecek girişimlerinin de zeminini sağlıyor.

Bundan 40 sene önce olsa Opet Yönetim Kurulu Üyesi Ufuk Öztürk, bu unvanıyla mutlu ve mesut yaşayabilirdi. Günümüzün normallerine geldiğimizde ise, 14 yıldır Londra’da yaşayan Öztürk’ün girişimcilik ve yatırımcılığa girmemesinin aynı derecede şaşırtıcı olacağı gerçeği ile karşılaşıyoruz. Öztürk, Türkiye’de “hijyen tuvalet” ile akaryakıt istasyonlarının yeni standardını belirleyecek kadar inovatif bir şirket olan OPET’in içinde yeni projeleri tetikleyen kişi rolünün bir adım ilerisine geçerek girişimcilik ve yatırımcılık tarafında da önümüzdeki dönemde başarılı projelerle sahne alacak.

Aile şirketinin üyesi, girişimci ve yatırımcı olarak çok sayıda şapkası bulunan Öztürk, “Gerçekten hem iş yapış şekilleri hem de iş alanlarında ciddi bir değişiklik var. Klasik iş yapış tarzları değişirken yeni jenerasyonlar bir şekilde hem yeni iş alanlarına, iş yapış şekillerine odaklanıyor; içinde bulunmuş oldukları kurumları ve yapıları o dijital dünyaya adapte etmeye çalışıyor. Biz de grup olarak değişik alanlarda faaliyet gösteriyoruz. OPET bunlardan bir tanesi” diyor.

Öztürk Grubu’nun enerji, gayrimenkul, otelcilik ve lojistik olarak dört ana iş kolu bulunuyor. Öztürk, “Bunun dışında da bu elektronik para ile teknoloji işine girdik; ödeme sistemleri üzerine çalışıyoruz. Bir de ben yurtdışında yazılım üzerine olan bir işte yer alıyorum; orada hem hissedarım hem de yönetimde yer alıyorum” şeklinde konuşuyor.

Öztürk, “Finans ve teknoloji alanında yatırımlarım var ve bu şirketlerde yönetim kurulu üyesi olarak yer alıyorum. Türkiye’de bir elektronik para şirketinde hissedarım. O yüzden teknoloji ile iç içeyim” diyor. Bu elektronik para şirketi olan PeP’in aralık ayında gerçekleştirdiği lansmanla tanıttığı PeP Visa Kart, Öztürk’ün ses getiren yatırımlarından ilki olurken şirket sıcak bir alanda ürettiği inovatif çözümle dikkat çekiyor.

Öztürk’ün daha köklü ve geleneksel şirketler içinde çoktan yerini bulmuş alanlarda da yatırımları bulunuyor. İngiltere’de müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) alanındaki yatırımı 360Dotnet 3 milyon kişiye ulaştığına işaret eden Öztürk, “Aslında finansın içinden çıkmış, bir şekilde danışmanlık işi ile ilgili bir şeyde CRM ile çok daha akıcı iş süreçleri yarattık” şeklinde konuşuyor. Bu, CRM’in finansal danışmanlar ve müşterilerine özelleştirimiş bir örneği olarak yeni teknoloji ile iş birikimine birlikte hakim bir kadro tarafından kurgulandığı açıkça anlaşılan bir örnek oluşturuyor.

Yüzde 50’si satış, pazarlama ve geliştiricilere; yüzde 20’si üçüncü taraflara yönelik plugin mimarisine; yüzde 20’si’varllık araçlarına hız kazandırmaya ve yüzde 10 veri hizmetlerine olmak üzere 3 milyon poundluk yatırımla kurulan 360Dotnet, bu yılı negatif EBITDA ile kapatsa da beş yıl içinde sekiz kat yatırım dönüşüne ve EBITDA’sının 20 katı değerlemeye ulaşmayı planlıyor. Bunlar çarpıcı rakamla ve girişimin bu kadar iddialı olabilmesini ilk bütünsel çözüm olarak piyasaya çıkmak kadar var olan kanallar ve ilişkiler üzerinden pazara açılma olanağına güveniliyor. Şirket, mortgage ve muhafaza sektöründe payını artırarak kendi alanında bir numaraya yerleşme hedefiyle yola çıkmış durumda. Daha ilgi çekici olan, şirketin iş modeli ve yatırım dönüşüne kadar kendisi ile ilgili her şeyi internete açık olarak koymuş olması. Öztürk bu yapı içinde icracı olmayan direktör (Non Executive DirectorNED) unvanıyla yer alıyor.

Öztürk, farklı şapkalara sahip olmasının etkisini “Pek çok alana bakma ve farklı açılardan görme şansına sahip oluyorum. Bir de Londra’nın avantajlarından biri, pek çok startup’ın başlangıç yeri olması. Avrupa’da en fazla startup olan yer: ABD ve Asya’yı ayırırsanız Avrupa’da startup’lar konusunda en ileride olan yer kesinlikle Londra. Bir de finansa erişim son derece önemli ve Londra size o kapıyı da açıyor” şeklinde konuşuyor.

Avrupa’daki startup’ların parayı en kolay bulduğu yerin Londra olması, bu şehrin cazibesini artırıyor ancak bu sermayeye ulaşmak için iyi bir fikir ve kavram ispatını (proof of concept-POC) sunmak gerekiyor. Öztürk, “Bunlar gerçekleştiğinde, henüz nakit akışı yaratmamış bile olsanız yatırımcıdan gidip para isteyebiliyorsunuz. Bu kişisel olduğu kadar kurumsal yatırımcılar karşısında da geçerli bir yöntem” diyor.

Her zaman öncü, değişiklikleri yakından takip etmeye çalışan, dünyada neler olduğuna bakan bir kişi olarak tanınan Öztürk ile Londra mükemmel uyumu yakalamışa benziyor. Öztürk Londra’da da aynı soruların yanıtlarını aradığını söylüyor. BU sorular, “bizim klasik iş yapış şekllerimizi nasıl değiştirebiliriz” ve “nasıl ilave katma değerler üretebiliriz” şeklinde özetlenebilir. Öztürk, “Dünyanın bu değişimini yakından takip edip değişimin içinde olabilmeye çalıştım şimdiye kadar. Bunların bir kısmında başarılı; bir kısmında başarısız oldum. Klasik işletmelerde ve özellikle de patron şirketlerinde bunu yapmak kolay değil çünkü belirli bir yere kadar patronun vizyonu ile hareket ediyorsunuz. Buradaki kurulu düzeni değiştirmek de o kadar kolay olmuyor” şeklinde konuşuyor.

Öztürk, bu nedenle patron şirketlerinde dönüşüm yaratmanın yolunu “açılımla gelmek ve en azından bir süre ana yapıya dokunmamak” şeklinde formüle ediyor. İlerleme sağlarken çok fazla bütçesel riskler almayıp sonuçları gösterdikçe ileri gitmek, daha doğu bir yaklaşım olarak bu formülü tamamlıyor.

Öztürk, “Şimdi siz, ‘ben bütün iş modelini ve iş yapış tarzını değiştireceğim ve bunun için de şirkete milyonlarca dolar harcatacağım’ dediğiniz zaman önünüze duvarlar örülüyor. Oysa ‘mevcut iş yapış tarzınıza farklı bir açılım, farklı bir bakış açısı getireceğim; ayrı bir iş dalında bunu yaparken bu işi de bir dijital platformda daha farklı yapmanızı sağlayacağım’ diye geldiğinizde daha fazla şansınız var. Bu yeni jenerasyona da tavsiyem, çok iddialı söylemler yerine ana yapıyı ilk başta çok değiştirmeden bazı şeyleri göstererek önceki jenerasyonların da buna uyum sağlamasına yol açmak olur” şeklinde konuşuyor. Öztürk bunun tersinin de geçerli olduğuna işaret ediyor: Çok büyük söylemlerle ortaya çıkmak büyük hayal kırıklıklarının kapısını açabilecek bir yaklaşım olabiliyor. Burada kişisel olarak dinlenmemek ve kenara itilmekten şirketi çok büyük risk altına sokmaya kadar birçok istenmeyen sonuç söz konusu olabiliyor. Buradaki sihirli formül, değişimi yavaş yavaş gerçekleştirmek ve şirket kültürünün içine yerleştirmek şeklinde…

Bunun nedeni geleneksel yapıların değişime karşı direnç göstermesi ve geleneksel faaliyet alanları tehdit edilene kadar değişimi benimsememesi. Değişim her zaman tepki çekiyor ve üst yönetim, yönetim kurulu ya da patron seviyesinde konuları sahiplenmediğinde ve o değişime ciddi bir tepki var ise, değişim çok zorlaşıyor. Öztürk, “Bir de ‘bizim işimiz bu, neden onu yapalım’ şeklinde bir yaklaşım oluyor. ‘Böyle bir şeye ihtiyacımız yok’ şeklinde bir bakış açısı buna eşlik ediyor. Biraz dar gözlükle bakılıyor ve bunu kırmak zaman alıyor. Ne zaman ki işinizle ilgili bir sıkıntı ya da risk oluşturmaya başlıyor, işte o zaman ‘bizim bunu da yapmamız lazım’ deniliyor. Ama bu sefer de geç kalmış olabiliyorsunuz. Rekabette bu şekilde geç kaldığınızda, aslında şirketinizi risk altına sokuyorsunuz” diyor.

Bu uzun ve ayrıntılı analiz aslında kurumsal ve köklü şirketlerin dönüşümü için bir rehber değeri taşıyor. Bu şirketlerin zaten oturmuş bir işleri olduğu için bu tür inovasyonlarda, çok erken hareket etmeyi ve çok geç kalmayı engelleyecek bir sistem kurmak yaşamsal önem taşıyor. OPET’te bunu 7-Eleven  örneğinde yaşadıklarını belirten Öztürk, “Şu anda istasyonlarda ilave bir gelir kalemi marketler. Artık yarattığımız ürün gruplarını marketlerimizde pazarlamaya ve marketlerimizi öne çıkarmaya çalışıyoruz. Biz bunu ilk olarak 7-Eleven ile yaptık. Marketlerde ciddi bir dönüşüm sağlayalım; bir dünya markası ile birlikte hareket edelim, dedik” diye anlatmaya başlıyor.

OPET’in, Türkiye’nin daha hazır olmadığı bir dönemde başlattığı bu inisiyatifin sonuçları için Öztürk, “Satışların yüzde 75-80’i tütün ürünleri grubuydu. Siz her ne kadar bunu çeşitlendirmeye çalışsanız da oradaki başarının sınırlı kalması kaçınılmazdı” diyor. 1990’lı yılların sonu ve 2000’li yılların başında -20 yıl önce- kendisinin getirdiği vizyonu bugünden geriye bakarak değerlendiren Öztürk, “Gelir paylaşımı konusunda bize ters gelen bir teklifle karşılaştık ama bunu aştık. Ancak iş modelini konuşurken bize, market işini benzin istasyonlarının dışına da taşımamız gerektiğini söylediler. Biz akaryakıt işindeydik ve şehrin çeşitli yerlerine gidip market işine mi gireceğiz, diye kendimize sorduk. Bizim işimiz bu değildi ve burada bir ‘çok erken’ durumu ortaya çıkmıştı” diyor.

Bir diğer örneği oluşturan mobil sanal ağ operatörü (MVNO) konusu da benzer bir deneyim oluşturuyor. Öztürk bu konuda da “Aslında doğru bir yaklaşımdı. OPET’in belirli bir müşteri tabanı var ve bu kitleye ilave ürünler de sunabiliriz, diye düşündük. Burada kendimizi geri çekmemizin nedeni ise, telekomünikasyon operatörlerinin çok dar bir hareket alanı bırakmasıydı. Operatörler ‘arkada olan ve müşterinin sahibi olan benim; sen sadece markanı gösterebilirsin’ diyordu. Biz de böyle bir şeyin mümkün olmadığını ve operatörün servisleri ile sınırlı kaldığımızda müşterimize ilave bir şey sunamayacağımızı belirttik. Bu yaklaşım bizim kendimizi farklılaştırma şansımızı ortadan kaldırdığı için ‘biz bu kadar dar bir yapıda MVNO yapmak istemiyoruz’ dedik. Daha genele yayılmış bir MVNO olursa yapabiliriz, dedik ve kendimizi geri çektik” şeklinde konuşuyor.

Başarısızlıkları anlatmadaki bu cesareti, Öztürk’ün “yeni jenerasyon” bakış açısının göstergelerinden biri. Üstelik Öztürk bu örnekleri OPET’in Türkiye’de yakıt güvencesini veren ilk şirket olma gibi başarılı örnekleri ortadayken yapıyor. Ford ve Fiat ile başlayan YGS sistemini kurarken OPET, “araçta yakıtla ilgili bir problem çıkarsa bunun sorumlusu benim” demiş oldu. Bu, akaryakıt şirketinin araçtaki sorunu üstlenmesi şeklinde alışılmadık bir uygulama olmuştu. Benzer bir başarılı örnek yüksek oktanlı benzin sunma konusunda ilk olmakla yaratılırken OPET, Tarkan başta olmak üzere tanıtımda şöhret kullanma konusunda da başarıya imza atmıştı.

Öztürk “Ancak bunlar teknoloji ile bağlantılı değildi” diyor. Bu, bundan sonrasında teknoloji örnekleri ile daha fazla karşılaşacağız anlamında bir işaret. Gelecek programda Öztürk, derin teknoloji içeren bir başarı örneğine sıçrarsa şaşırmamak gerekecek.

İlginizi Çekebilir

Norveçli Fonun Dudak Uçuklatan Geliri

Norveç’te dünyanın en büyük fonu olarak bilinen, devlete ait varlık fonu geçen yılki yatır…