Birçok ülkede gibi Türkiye’de de iş dünyasında sayıca ezici çoğunluğu oluşturuyor aile şirketleri. Bu çoğunluğun yaşadığı problemler ise oldukça fazla. Satılıyor, küçülüyor ya da piyasadan siliniyorlar, yerlerine yenileri geliyor, onlar da aynı meseleler ile uğraşıyorlar.
Türkiye’deki şirketlerin yüzde 98,8’i KOBİ, bunların da yüzde 95’i aile şirketi. Aile şirketlerinin sayıları çok fazla olsa da ömürleri genellikle kısa. Türkiye’deki her 10 aile şirketinin sadece üçünün ikinci nesle geçebildiği söyleniyor. Diğerlerinin yaşam süresi kurucularının yaşam süresine bağlı olarak değişiyor. Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi ise 24 yıl. Peki aile şirketleri uzun ömürlü olmak için neler yapmalı ve hangi tedbirleri almalı?
KURUMSALLAŞMAYA ÖNEM VERİN
Şirketlerin en çok gözden kaçırdıkları en önemli konu kurumsallaşmak. Bunun için patronların işi tamamen profesyonellere bırakması gerekmiyor. Aksine patronların da işin başında olması ve diğer çalışanlarla birlikte ortaklaşa kurumsal kültür ve çalışma ruhunu oluşturması şart. Kurumsallık sadece biçimsel şekilde ya da yazılı kuralların işyerinde uygulanması olarak anlaşılmamalı. Koç Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Umran İnan, aile şirketlerinde kurumsal yönetimin eğitimin bir parçası haline getirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. “Aile şirketlerinde kurumsal yönetim çok önemli çünkü ekonomimizin ivmesini devam ettirecek itici güçler özellikle Anadolu’daki aile şirketleri” diyor.
Eğitim, danışmanlık ve koçluk hizmeti veren Şapka Danışmanlık’ın Kurucusu Müge Çevik, ise konuya başka bir açıdan yaklaşıyor ve şöyle diyor: “Aile şirketleri dendiğinde akla ilk kurumsallaşma fikri geliyor. Ancak şirketlerin aklına kurumsallaşma, ya işler büyüyen aileyi doyuramadığında ya da her şey harika giderken geliyor. Aile şirketlerine kurumsallaşmaları gerektiği öyle ezberletiliyor ki, mevcut performanslarında iyi yaptıkları şeyleri de beğenmez, bunların farkına varamaz oluyorlar” diyor.
FARKLI ŞİRKETLERDE İŞ DENEYİMİ PRENSİBİNİ UYGULAYIN
Aile şirketlerinde özellikle genç jenerasyonun başka şirketlerde deneyim kazanması yönünde teşvikler, ailenin gelecekteki yöneticisini daha sağlam adımlar atması yönünde geliştirebilir. Şirketlerde ikinci nesil kurucunun mirasının hakkını vermeye çalışıp genelde başarılı oluyor, üçüncü nesil ise kendilerine kadar gelenin büyüsüne kapılıp, kendini beğenmişliğe, pasifliğe ve vurdumduymazlığa yuvarlanıyor, işin ve o günün iş dünyası gereklerinin farkında olmuyor, olsa da bunlara adapte olamıyor. Üçüncü nesil şirketi devam ettirebilirse, dördüncü neslin profesyonelleşme yolunda çok vurucu, ciddi dönüşümleri başarabilmesi gerekiyor.
Pek çok sektörde “iş yapış mantığı” değiştiği halde, aileler buna adapte olamıyorlar. İş dünyasının önemli isimlerinden Yaşar Topluluğu Yönetim Kurulu Başkanı Selim Yaşar, aile şirketlerinin yönetimine geçecek genç nesillerin en az iki yıl başka bir patronla çalışmasının çok faydalı olacağına dikkat çekiyor. Yaşar, “Genç kuşak, kendi şirketinde işe girerse hatalarını kimse düzeltmeyecektir, kibarlıktan kendisine eleştiri yapılmayacaktır. Patron ailesinden olduğu için müsamaha gösterilecektir. Oysa başka bir şirkette başlamak eksiklerinizi görmek ve tecrübe anlamında aile şirketlerinin genç nesillerine çok şey katacaktır” diyor.
KURULLARIN YAPISINA DİKKAT EDİN
Aile şirketlerinde yönetim ve icra kurullarının “profesyonellik seviyesi” genelde soru işareti. Her ne kadar son yıllarda mesafe kat edilmişse de bu konu en temel sorunlardan biri olmaya devam ediyor. Değer üreten kurullara sahip olmadan rekabetle başa çıkmak zor. Kurullar sadece şirketi kontrol etmek için var olmamalı. Asıl fonksiyonları, değer katmak olmalı.
Aile şirketleri konusunda uzman isimlerden John Ward, bu alandaki gelişmeleri izliyor, şirketlerdeki uygulamalar üzerine çalışmalar yapıyor. “Perpetuating the Family Business” isimli kitabında, bir aile şirketini ayakta tutmayı yerküredeki en zor yönetim işi olarak tanımlıyor.
CEO ve genel müdürün seçilmesinde her patronun bir yol haritası var elbette. Yine de “Şirket gelecek liderini nasıl seçecek?” sorusunun cevabı aslında basit. Aile bireylerinin, yönetimin ve hissedarların rolü ayrıştırıldığında şu kriterlerin esas alınması gerekiyor: Beceri, yetkinlik, donanım… Aile bireylerinin iç içe geçmiş rolleri genellikle bu bakışı karartıyor. Aile bireylerinin duygusal tarafı işin içine girdikçe, iç içe geçmiş roller, şirketin yönetilmesinde büyük engeller oluşturuyor. Konu ne olursa olsun, bireyler arasındaki en ufak bir ihtilaf, büyük çatlaklara hatta ayrılıklara yol açıyor.
NESİLDEN NESLE GEÇİŞİN KURGUSUNU İYİ YAPIN
Aile şirketlerinin varlığını sürdürmesi noktasında kuruculara olduğu kadar, yeni nesle de önemli görevler düşüyor. Büyüklerin tecrübesini gençlerin dinamizmleri ile harmanlamaya elverişli bir ortam oluşturulması gerekiyor. Aile şirketine katılacak yeni üyelerin şirket dışında, üç-beş yıl kendilerini yetiştirmeleri sağlanmalı. Aile anayasası, şirket anayasası, adil gelir dağılımı ve servet yönetimi, aile şirketlerinde mutlaka hayata geçirilmeli.
Deloitte Eğitim Yönetici Direktörü Fazıl Oral, “Şirketlerde kurucu ile hissedar arasında emek açısından fark var. Kurucu yokluk kavramı içerisinde varlık oluştururken, hissedarlar var olanı sürdürebilme gayreti gösterir. Ailelerde birinci kuşak ikinci kuşakta, bağlılığı değil, bağımlılığı tercih ediyor. Bunun böyle olması doğru olmamakla birlikte ikinci kuşaktan beklenmesi gereken, geliştirme ve sürdürülebilirlik üzerine yönetim stratejisi oluşturmak olmalıdır” diyor.
İyi yönetilen şirketler, rekabetçi güçlerini koruyup, sektörlerinde etkin şirketler haline geliyor ve zamanla da şirket değerleri artıyor. Bu, şirketlerin yabancılara veya diğer yerel yatımcılara, bütün satışlarda veya kısmi satışlarında, şirket değeri azımsanmayacak ölçüde artış sağlıyor. İyi yönetebilmek için de şirketlerdeki nesilden nesle geçişlerin planlı ve doğru yapılması şart.
Konuyla ilgili olarak çalışmaları olan Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Başkanı Mehmet Göçmen de, nesilden nesle geçişlerle ilgili de şunları söylüyor: “Türk şirketlerinin büyük çoğunluğu aile şirketleri ve aile şirketlerinde yönetimlerde bir jenerasyondan ötekine geçişte sıkıntı var. Aile şirketlerinin ancak üçte biri, ikinci jenerasyonu görebiliyor. Örneğin 100 aile şirketimizden ancak üçü, dördüncü kuşağı görebiliyor. Ailelerin şirket yönetimlerini ve yönetim kurullarını birbirinden ayırmaları lazım.”
AİLE ŞİRKETLERİ NELER YAPMALI?
– Profesyonel kadrolarla çalışmayı öğrenin.
– Profesyonellere güvenin ve maddi olarak onları memnun edin. Hedefleri belirleyip performanslarını ölçün.
– Teknolojiye açık olun ve modern yönetim teknikleri ile şirketinizi donatın.
– Finans, kalite yönetimi, İK gibi kritik konularda mutlaka profesyonel destek ve danışmanlık hizmetleri alın.
– Birçok aile şirketin de kötü ve basiretsiz yönetim sebebiyle yok olduğunu unutmayın.
– Aile şirketinde yönetici olan aile bireylerinin şirketin çıkarlarını kendi egolarından üstün tutmasını sağlayın.
– Şirkette keyfi kurallar uygulamaktan uzak durun.
– Aile olarak şirkete katkı sağlayın. Tam tersi şirket, aileye katkı sağlamak için kullanılmamalı.
– Şirkette kontrolü kaybetmemek adına muhafazakar davranan aile fertlerinin yanında mutlaka profesyonelleri de bulundurun ve onların tavsiyelerini dinleyin.
AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİ
Deloitte uzmanları, aile şirketlerinin güçlü ve zayıf yönlerini şöyle sıralıyor:
Güçlü yönler:
– Hızlı karar alabilme,
– Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
– Hedef ve amaç birliği, bütünlüğü,
– Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
– Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu,
– İşletmeye bağlılık,
– Bilgi ve deneyim birikimi,
– Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik,
– Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
– Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai gözetmemesi.
Zayıf yönler:
– Akrabaların ayrıcalığı,
– Özsermaye ile büyüme isteği, finansal yetersizlik,
– Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında çıkabilen sorunlar,
– Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
– Merkezi örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
– Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı, uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
– Verilere dayalı analize itibar edilmemesi,
– Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük görme eğilimleri,
– Aile içi sorunların işe yansıması,
– İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması,
– Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
– Devir planının olmayışı.