PALO ALTO’DA bulunan Levi’s Stadyumu’nu gezerken görevliler size geniş bir alanı gösterip “Burada nikah törenleri, düğünler yapılıyor” dediğinde bunun spor ile teknoloji arasındaki sahanın neresine oturduğunu ilk anda anlayamıyorsunuz.
Ta ki, konuyu spor ile insan arasında yaşananın bir etkileşim olmasına bağlayana kadar da soru işareti ortadan kalkmıyor. Spor karşılaşmaları insanı esir alsa da, gözleri dikip felç olmuş şekilde kilitlenilen bir etkinlik değil. Biraz düşünürsek, televizyon karşısında maç izlerken ikinci ve üçüncü ekran kullanımlarındaki yükselişin bu konuda açıklayıcı bir örnek oluşturduğunu anlamamız zor değil. Doğru sözcük olarak izlemek veya takip etmeyi seçip, ABD malı dedektif dizilerinde araç içindeki dedektiflerin takipteyken kahve içmekten sosisli sandviç yemeye kadar yaptıklarını akıldan geçirmek sorunu külliyen çözüyor.
Levi’s Stadyumu’nda yer alan iki “club”ın özellikleri, buradaki ekonominin anlaşılmasını da sağlıyor. Çalışanların, “Hava koşulları çok kötü olduğunda oturup maçı seyretmek dışında bir faydası görünmüyor” diye esprisini yaptığı BNY Mellon Club’ın yüksek üyelik bedelini ödemek, kulübe destek olmanın ve VIP hizmet almanın yanında, sporcularla daha yakından temas kurmayı da sağlıyor. Maça tünelden çıkmalarına rağmen sporcular antrenmana çıkarken BNY Mellon Club’ın sahaya açılan kapısını kullanıyor ve buranın müdavimlerinin arasından geçiyor. Bu, takıma daha yakın olmayı sağlayan önemli bir ayrıcalık ve fiyatı kabul edilebilir hale getiriyor.
Bu, genel olarak spor seyircisinin peşinde olduğu özellik. Maçı kopmadan izlemek ama stada gitmiş olmanın sağlayabileceği etkileşim olanaklarını da azami düzeyde kullanmak. e-ticaret çağında bu, sahayı bırakıp alışveriş etmek yerine sipariş ettiğiniz şeyin ayağınıza gelmesini muazzam bir servis haline getiriyordu. 2014’te inşa edilen Levi’s Stadyumu, bunun başarıldığı bir tesis. Statta internet bağlantısını sağlayan bin 200 erişim noktası, izleyicilerinin paylaşımda bulunmasını kolaylaştırırken yerlerini tespit etmeyi de mümkün kılıyor. Bunun sonucu, koltuğundan sipariş veren birine siparişinin iletilmesinin mümkün olması. Maçı izlemeyi bırakıp içecek almaya gitmişken maçın en önemli pozisyonunu canlı izleyememe riski böylece ortadan kakıyor. Pozisyon kaçırma korkusu ile alışverişten vazgeçmek de düşen bir olasılık oluyor. Stattaki görevliler, bunun hem satışlar hem de müşteri memnuniyeti anlamında pozitif etkisinin görüldüğünü söylüyor.
Bunu yapabilmek için, sadece teknoloji yeterli değil; aynı zamanda farklı bir düşünüşle hareket etmek gerekiyor. Stadyumun inşası sırasında akıldan çıkmayan üç ana odak; teknoloji, sürdürülebilirlik ve taraftar deneyimi olarak sıralanıyor. Bu yaklaşım, görevlilerin bir yandan inşaatı süren Dallas Stadyumu’ndan bile yüzde 50 daha büyük olmasıyla diğer yandan Silicon Valley’in şanına yaraşır bir stadyum olmasıyla övünmesini getiriyor. Bunun fiziksel hayata yansıması ise Wi-Fi, mobil uygulama ve taraftar programı ile oluyor. 2014’te 49ers Operasyon Lideri (COO) Al Guido, “Artık taraftarlara maça gelin ve altı saat boyunca internet bağlantınızı koparın diyemeyiz” şeklinde konuşuyordu. Guido, bu ifadenin sonuna statta asıl kahramanın maçın kendisi olduğunu ve ileri teknoloji tutkunu da olsa buna odaklanmasının ana eksen olması gerektiğini ekliyordu.
İşin manevi boyutu bu şekildeyken maddi tarafta önemli bir yatırımı gerçekleştirmek zorunlu oluyor. Levi’s Stadyumu’ndaki internet ve genel olarak teknoloji altyapısı için önemi adımların atılması gerekmiş. 400 mil yani 650 kilometreden fazla kablolama yapılırken bunun yüzde 70’i Wi-Fi için yapılmış. Kurulan bin 200 erişim noktasının yarısı 45 bin koltuk kapasiteli alt çanaktaki seyircilere hizmet verecek şekilde yerleştirilmiş. Çanaktaki her 100 koltuk için bir erişim noktası bulunurken stat, 40 Gb/saniye kapasiteli ilk stadyum unvanını elde etmiş durumda.
İki sene önce, Levi’s Stadyumu’nun teknolojiden sorumlu başkan yardımcısı Dan Williams, spor ile akıllı telefonlar arasındaki ilişkiyi, sahadaki ürün iyileştikçe cep telefonların elden bırakılma oranının yükseldiği ifadesiyle açıklıyor ve işi mekan içi deneyime bağlıyordu. Williams, “Cihazların kendi hızları ve kullanıcıların stadyum içinde veriyi kullanabilecekleri hızlar, mekan içi deneyimin kalitesini artıracak şekilde olmalı” diye yorumunu tamamlıyordu.
Mobil uygulama entegrasyonu ise, daha ilk anda taraftar adaptasyonu açısından işin umut vaat eden bir yanını oluşturuyordu. Daha başlangıçta 80 binlik uygulama indirme rakamına ulaşılırken, bunun mobil servislerle bağlanması konusunda da ilk işaretler çok başarılı oluyor. Kombine sahiplerinin yarısı daha başından bilet hesaplarını uygulama ile bağlarken birçok taraftar buna bağlı hızlı teslim alma olanaklarını kullanmaya başlıyor. O dönem oynanan 49ers-Chargers maçında taraftarların verdiği binden fazla yiyecek-içecek siparişinin teslimi 10-12 dakikada gerçekleştiriliyor. Bu, hedeflenen 20 dakikalık sürenin çok altında.
Bütün bunlar etkileyici olmakla birlikte artık tarih sayfalarında yerini almış durumda. SAP’nin stadyumu bir büyük veri havuzu olarak değerlendirip analitiği öne çıkaran uygulamaları için sahaya çevirmesi ile yeni bir döneme giriliyor. Büyük ekran televizyonlardaki anket uygulamaları sayesinde kulüp ve taraftarları yakınlaştırıp bunun duygusal ve ekonomik sonuçlarını elde etmeye yönelik şimdilik deneysel çalışmalar yapılıyor. Ortak alanlardaki bu oyunlar, taraftarların kendi arasında bilgi yarışması için bir platforma da dönüşebiliyor ancak en etkileyici olan, anket sorularına verilen cevapların oyuncuların sahadaki analiz edilmesiyle taraftarın benzediği oyuncuyu tespit etmek. Ben Palo Alto’dayken en fazla istenen 1987 doğumlu (28 yaşındaki) Colin Kaepernick benzerliği ile listelenmekti. Kulüp bunu keşfederken Kaepernick çoktan dövmeleriyle Pinterest’te binden fazla fotoğrafa sahipti.
SAP dahil kimse teknoloji ve sosyal medya kullanımının nereye kadar uzanacağını ya da bu ilerlemede kimin etkili bir dönüşüm lideri olarak ortaya çıkacağını bilmiyor. Ancak herkes biletlerin kimler arasında el değiştirdiğini, taraftarların nelere ilgi duyduğunu, nelerin çağraz ya da üst pazarlamasının yapılabileceğini bilmek istiyor. Bunun nedeni, bir yandan sportif işlerde eğlence, zevk, teknoloji kullanımı artıp kalite yükselirken diğer taraftan büyüyen rakamların kendini zarar eden işlerde bulma olasılığını yükseltmesi. Genel olarak da spor, zarar edilen bir alan olma eğiliminde.
Bunu aşmak için teknoloji kullanımı kadar organizasyonel yapılanma da önemli bir etken olarak karşımıza çıkıyor. Deloitte Türkiye CFO Hizmetleri Lideri Cem Sezgin, kulüp yapılarında bir oyuncunun eksikliğinin ciddi biçimde hissedildiğini ve bu eksikliğin kulüplerin finansal olarak gol yemesine neden olduğunu ifade ediyor. Sezgin’in “Bir Futbol Kulübünde CFO Olmak” adlı çalışması, CFO’nun dengeleyici rolünün eksikliğinin kulübe nasıl zarar verdiğini gösteriyor.
Futbolda teknik direktörün oyunu iyi okumasının zorunluluğu ile CFO’nun işi iyi analiz etmesinin gereğini karşılaştıran Sezgin, “Bazen sahada işler beklediğiniz gibi gitmez. Hakem ters bir karar verir, en güvendiğiniz oyuncu düşük performans sergiler, rakip çok baskı kurar, sakatlık olur, zemin futbola müsait değildir, taraftar yeteri kadar destek vermez… Olağandışı bir nakit ihtiyacı, vergi mevzuatında bir değişiklik, kurlardaki ani dalgalanma, işten ayrılan kilit bir personel, yazılımların istenilen raporları üretememesi, satış ile alacaklar konusundaki fikir ayrılığı. İşte bu noktalarda doğru müdahaleleri, doğru zamanda yapmak zorundadır iyi bir teknik direktör” şeklinde konuşuyor.
Aynı durum CFO için de geçerli. Kulübün mali gücü ile sürdürüle bilir sportif başarı arasındaki ilişki, CFO ile teknik direktör veya kulüp yönetimi arasındaki ilişkiyi de belirliyor. Burada ciddi bir profesyonelleşme sorunu var. Türkiye’deki CFO’ların yardımcı oyuncu tadında rollerle sınırlı kalması, büyük resimde ABD’deki örneğin yakalanmasını güçleştiriyor.
Sporun artık uluslararası arenada tanımlanmış bir olgu olması, finansal tarafta bir karşılaştırmaya olanak tanıyor. Kaepernick’in Pinterest fotoğraflarına atıfta bulunurcasına, “Yurtdışında artık CFO’lar da teknik direktörler gibi medyatik. Özellikle ABD’de, halka açık ve büyük şirketlerde mikrofonlar hep CFO’lara doğrultuluyor. Birçok firmada yatırımcı ilişkilerinden de sorumlular ve sadece maç günleri değil, 365 gün sıcak bir tempo söz konusu” diyor ve ekliyor: “Dünyanın önde gelen şirket ve kulüplerinde, düz ücretlendirmeden ziyade, her iki pozisyon için de performans bazlı bir finansal paket sunuluyor. Dünyanın en çok kazanan ilk beş teknik direktörünün ortalama geliri yıllık 15 milyon dolar. ABD’de en fazla kazanan ilk beş CFO için bu rakam 42 milyon dolar. Ancak tüm araştırmaların işaret ettiği gibi, her şey maddi kazanç değil. Büyüyen, gelişen bir firmada CFO olmak da, başarılı bir futbol takımının teknik direktörü olmak da son derece keyifli.”
“Keyifli” sözcüğü burada Çince’de risk ve fırsatın aynı karakterle ifade edilmesinde olduğu gibi değerlendirilmek durumunda. Sezgin, “Futbolda kazanmak için gol atmak gerekir. Çoğunlukla gol yememenin de önemli olduğu unutulur. Zaten bu yüzden, takımda sadece bir oyuncuya topa elle müdahale hakkı verilmiyor mu? Finans dünyasında da benzer bir durum söz konusu. Düşünün, CFO olarak çok başarılı bir proje finansmanı gerçekleştirmiş ve şirket için en uygun koşulları sağlamışsınız. Gol! Durum: 1–0. Ancak, bir bakmışsınız topluca atağa geçmişken defansı sağlam tutmamışsınız ve hesapta olmayan bir vergi cezası! Hem penaltı ve kırmızı kart, hem de gol. Skor: 1–1; bir kişi de eksik kalmışsınız.” diyor.
Elle müdahale hakkı, CFO’ların kulüpte sahip olmaları gereken rolü anlatan en iyi örnek. Daha fazla ayrıntıya girince, benzerlikler ve ayrılıklar dikkat çekici hale geliyor. Bunlar Türkiye’nin sportif ortamında daha da belirgin görülüyor. Spor kulüpleri taraftar ve kulüp içi çevrelerden kaynaklanan sportif başarı baskısı ile, zoraki ya da akıldışı denebilecek transferler yapabiliyor. Bu transferler, daha yüksek gelir getiren yurtdışı şampiyonalarda devre dışı kalındığında finansal olarak küme düşmeye kadar gidebiliyor. Uluslararası kurallar devreye girdiğinde ortaya sürdürülemez sonuçlar çıkmasına kadar uzanan olumsuz sonuçlar çıkabiliyor. Sezgin’in teknik direktörler ile CFO’ların rollerini benzeştiren tablosu, belki de bu olumsuzluğun aşılmasını sağlayacak empatiyi oluşturuyor.
