ANADOLU GRUBU MALI İŞLER BAŞKANI (CFO) CAN ÇAKA, Altınbaş Üniversitesi Rektör Yardımcısı Prof.Dr. Emre Alkin’in çok sayıda kesinlik içeren konuşmasının ardından “Benden bu kadar kesin konuşmamı beklemeyin. İş dünyasının en temel özelliklerinden biri olarak hep arayış içindeyiz” diyor. Bu kadar büyük bir yapı için bu normal. Anadolu Grubu’nun iki kurucusunun 1950’li yıllarda ticaret ile başlayan yolculukta günümüze gelindiğinde grubun dokuz ayrı sektörde faaliyet gösteren şirketlere sahip yapısı ile karşılaşıyoruz. Özellikle Anadolu Efes, Coca-Cola İçecek ve Migros ile 19 ayrı ülkede yurtdışı operasyonları bulunan Anadolu Grubu, bu ülkelerde 66 ayrı üretim tesisine sahip.
Çaka, durumlarını “Kendimizi global olmasa da en azından bir bölgesel oyuncu olarak tanımlıyoruz. Belki Türkiye’nin yurtdışına açılmaya çalışan ilk gruplarından biriyiz. Bu, 1980’lerin ikinci yarısında yapılan değerlendirmeler sırasında ortaya konulan bir vizyon” şeklinde tanımlıyor. Başlangıçta ülke riskini dağıtmayı hedefleyen inisiyatif, günümüzde holdingi kârlılığın yüzde 40’ını yurtdışındaki operasyonlarından elde eder duruma getirmiş. Çaka haklı olarak bu yapıyı iyi çeşitlendirilmiş (well-diversified) şeklinde adlandırıyor.
Ortaklık kültürü ile yola çıkan grup bugün de bu özelliğini ve kültürünü koruyor. Grubun bugün hemen hemen bütün işlerinde global şirketlerle ortaklıkları bulunuyor. Bunun bir yansıması olarak kurumsal yönetişim anlamında atılan adımlara bağlı olarak grubun yedi şirketinin de halka açık olması dikkat çekiyor. Borsa İstanbul’da işlem gören bu şirketler Haziran 2018 itibariyle borsanın piyasa kapitalizasyonunun yüzde 5’ini oluşturuyor. Grup aynı zamanda Türkiye’nin vergi gelirlerinin yüzde 1,5’ini yaratıyor.
2017’yi yüzde 30’lara yakın bir büyüme ile 32,2 milyar liralık ciro ile kapatan Anadolu Grubu, karlılıkta da buna yakın bir büyümeyi gerçekleştirerek 3,5 milyar liralık FAVÖK rakamını yakalamış durumda. Kendisini, hızlı tüketilen tüketici ürünlerinde tanımlayan Anadolu Grubu’nun yukarıda da bahsi geçen üç şirketi olan Anadolu Efes, Coca-Cola İçecek ve Migros, grubun büyüklüğünün yüzde 85’ini oluşturuyor. Bunun yansıra faaliyet alanları arasında otomotiv dahil olmak üzere birkaç sektör daha bulunuyor. Bu kadar geniş bir coğrafyaya ve hızlı tüketilen tüketici ürünleri başta olmak üzere farklı alanlara dağılmış geniş bir faaliyet alanına yayılmış olan Anadolu Grubu’nun geleceğe hazırlanma anlamında dijitalleşmeyi nasıl ele aldığını ele almak tabii ki ilgi çekici oldu. Fortune Türkiye Dijital Brainstorm/CFO etkinliğinde IBM Stratejik Satış Lideri Emre Dura’nın soruları ile Anadolu Grubu’nun dijital yolculuğunu daha iyi anladık.
Anadolu Grubu’nu geleceğe hazırlarken dijitalleşmeden nasıl faydalanıyorsunuz?
Dijitalleşme bahsettiğim arayış içerisinde dijitalleşen dünyada rekabetin dijital dünyada ortaya çıkan şirketlerden geleceği değerlendirmesi ile grup olarak gündemimize geldi. Bunu nasıl bir çerçeveye oturtacağımızı sorgulayan bir bakış açısı ile konuya yaklaştık. Aslında şirketlerimizin yetkinlikleri ve dijitalleşme alanındaki olgunlukları çok farklı ama her şirketimizin bu konuda faaliyeti var. Örneğin Migros herhalde bugün müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) açısından en büyük müşteri verisine sahip şirket. 9 milyon Migros kart kullanıcısının verisi, Migros’u büyük veri alanında da önemli bir markaya dönüştürüyor. Her gün Migros mağazalarına giren 1,5 milyon müşterinin alışverişini takip edebiliyoruz. Yedi sekiz farklı müşteri profili çıkardık; o profillerin davranış şekillerini, ekonomik değişimlerde bu davranış şekillerinin nasıl değiştiğini inceleyen bir çalışma yapıyoruz.
Diğer sektörlerde benzer çalışmalar yapıyor musunuz?
Garenta filo kiralama ile başlayan ve sonra günlük kiralamaya geçen şirketimizde farklı bir çalışma yapıyoruz. Burada en önemli konu ikinci el satışlar. Biz ikinci el satış sürecini tamamen çevrimiçi yaptık ve ihale bazlı bir sistemle ikinciyeni.com üzerinden satış gerçekleştiriyoruz. Bu sitede yaklaşık 200 bin abonemiz var ve filomuzun bütün ikinci el araç satışları bu site üzerinden geçiyor. Şu anda bu siteyi üçüncü partilere de açtık. Bugün Türkiye’de bizim rakibimiz olan kiralama şirketleri kendi araçlarını bizim sitemiz üzerinden satışa başladılar. Başlangıçta bu acentalar üzerinden işleyen B2B bir işken daha sonra B2C’ye döndü. Dediğim gibi 200 bin aboneye ulaştık ve rakamlar artıyor. İş yapış modelleri bu şekilde değişim gösteriyor ancak bunlar münferit örnekler. Bir de bunu nasıl bir çerçeve içine alabiliriz ve nasıl bütün grup içinde fırsatları kaçırmadığımızdan emin olabiliriz bakış açısını da hayata geçirmek için bir dijital yol haritası belirleyelim dedik. Bunda IBM’den de danışmanlık alıyoruz.
Burada ilerleme tarzınız ne şekilde olacak?
Önce durum değerlendirmesi ile işe başladık ve bunu izleyen aşamada da aksiyon planını belirleriz dedik. Durum değerlendirmesini yaparken üç ana alanı belirlerdik ve bu alanlarda şirketlerimizin olgunluk seviyesini belirlemeye çalıştık. Bu üç alanın alt kırılımlarında neler yaptığımıza da baktık. Böylece aslında dijitalleşmeyi ve dijitalleşmenin şirketlere etkisini de bir miktar tanımlamaya çalışalım dedik. Bu üç alandan ilki olan operasyonel süreçler üzerindeki etki, içeride süreçlerinizi ne kadar dijitalleştirebildiğinizi ve yarattığınız veriyi ne kadar dijital olarak yaratıp nasıl kullandığınız ile ilişkili. Hem kendi çalışanlarınızı hem de sizinle çalışan tedarikçileri ve üçüncü partileri bu bilgi akışı içinde nasıl entegre edebildiğinizi ele almanız gerekiyor. Veri dediğiniz zaman o veriden nihayetinde bir performansa yönelmek lazım. Doğru performansı gösteren veriyi belirleyip değerlendirip dijital olarak sistem içinde çıkarabilmek ve sonrasında bu veriyi karar alma süreçlerinde kullanabilmek de aynı derecede önemli. Şirketlerimize olgunluklarını belirlemek için bu soruları yönelttik.
Dijitalleşmeyi başka hangi adımlarda ele aldınız?
İkinci ana konunun başlığı, müşteri ya da tüketici deneyimi ile ilgili olarak onlara dokunduğumuz alanlarda dijitalleşmeyi nasıl kullandığımız oldu. Bunun alt başlıklarından birinde tüketicimizi anlamaya odaklandık. Burada ikinci alanımız büyümenin desteklenmesi oldu. Büyüme konusundaki inisiyatifleri, veri ve dijitalleşme ile hem kontrol altında tutmak hem de hızlandırmak açısından yaptıklarımızı ele aldık. Üçüncü olarak müşterilerimizin bizim sistemimizle entegrasyonunu ve onların süreçlerini ne kadar dijitalleştirdiğimizi değerlendirdik. Emre [Alkin] Bey’in belirttiği gibi riskin bazen müşteride ve bazen de bayilerinizde toplandığı bu dünyada onların süreçlerini ne kadar dijitalleştirip entegre edebildiğiniz önem taşıyor. Bu noktada bu riski nasıl yönettiğimizi de ele aldık.
Üçüncü adımda yeni iş modelleri keşfetmeye de odaklanıyor musunuz?
Üçüncü adım ki bu artık bu, bütün iç ve müşterinize dokunduğunuz bir miktar dış süreçlerinizi dijitalleştirdikten sonra işinizi yeniden keşfetmeyi içeriyor. Var olan işi dijitalleştirmek belki biraz daha kolay ama hep birlikte çok güzel örneklerini gördüğümüz gibi bambaşka iş modelleri çıkıyor; dijital dünyaya doğan işletmeler çıkıyor. Biz kendi içimizde yaptığımız işlerden farklı işler yaratabilir miyiz? Garenta örneğimizde işimiz filo kiralamakken bugün artık kendimizi bir servis sağlayıcı olarak tanımlıyoruz. Bu tanımı yapabilmemizi sağlayan online ikinci el araç satmamızı bir adım daha ileri götürebilmemiz çünkü online ikinci el satışında ciddi anlamda bilgi biriktiriyorsunuz. Şu anda Türkiye’de en geniş ikinci el araç fiyatlama mekaniğini geliştirdik. Bunun yurtdışında da örnekleri var. Bugün bizim sitemize girip herhangi bir aracın özelliklerini vererek o araçla ilgili bir değer tanımlaması yapma şansınız var. Böylece bizim hizmetimiz üzerinden araçlarını satmak isteyenler önce bir araç değerleme bilgisi alıp o değer üzerinden karar verip sitemizdeki servislerden yararlanabiliyor. Böylece işimizi geleneksel şeklinden bambaşka bir noktaya evirmeye çalışıyoruz. Bu her sektör için geçerli.
Daha geleneksel olan içecek işlerinizde de bu tür çözümler yaratmak mümkün mü?
İçecek işlerimiz dünyanın en eski ve geleneksel işleri. Hem sermaye yoğun olmaları açısından hem de çok daha geniş satış noktaları üzerinden müşterilere ulaşmamız nedeniyle çok daha gelenekseller. O işlerimizde dahi bambaşka işler çıkarabileceğimiz, lojistik servis sağlayıcısı olabileceğimiz ve oluşturulan veri ile çok daha farklı işler yapabileceğimiz konusunda iddialarımız var. Bunları böyle bir çerçeve içinde sorgulamaya başladık. Burada da bu mevcut durum analizini yaptığımızda her bir şirketimizin farklı seviyelerde olduğunu gördük. İç proseslerini tamamlayanlar var; dış proseste entegre etmeye çalışanlar var. Yepyeni işler üretmeyle uğraşanlar var. Bu gelişmeleri de kıyaslama, benchmark edebilme ihtiyacı var tabii. Şirketlerimizi sektörleri ve rakipleri ile karşılaştırarak geride mi ileride mi olduğumuzu görmemiz gerekiyor. Bunu CIO’muz ve benim inisiyatifimle yürüyen bir dijitalleşme projesine dönüştürdük. Şu anda her şirketimiz ve sektörümüz için dünyada global olarak bu sektörlerde dijitalleşme adına neler yapıldığına bakıyoruz. Onlarla karşılaştırdığımızda bizim işlerimiz ne seviyede, neler yapabiliriz diyerek aradaki fırsatları yakalamaya yönelik bir süreç içindeyiz. Şu anda bizim dijitalleşme yol haritamıza baktığımızda dijitalleşmeyi tanımladığımızı; sonra dijitalleşmenin neresinde olduğumuzu el yordamı ile bulmaya çalıştığımızı; çıkan resimden yeterince memnun olmadığımız için şu anda global örnekleri global bir destekle değerlendirerek çalışmaya devam ediyoruz.
Bu çerçevede sizin rolünüz nasıl şekilleniyor?
Beyaz yakalılar olarak yaptığımız işi, kaynakları doğru şekilde alokasyonu olarak değerlendiriyorum. Aldığımız her kararda hem insan hem de sermaye olarak kaynağımızı belirli bir alana belirli bir öncelik sıralandırmasıyla odaklıyoruz. Günlük çok küçük işlerden çok stratejik işlere kadar bunu yapıyoruz ve benim gibi holding CFO’larının en önemli rolü ve görevi de bu kaynakların doğru biçimde, gerçekten kazanacağımız, gerçekten geri dönüşünün yüksek olacağı alanlarda yatırım yapmak. Son dört-beş yıllık dönemimize baktığımızda Anadolu Grubu böyle bir dönüşümden geçti. Dijitalleşme sürecine de benzeyen, bizim bir miktar kendi durumumuzu değerlendirip nerede olmak istediğimize baktığımız, hangi sektörlerde kendimizi daha yetkin tanımladığımızla birlikte fırsat görmediğimiz sektörleri de belirlediğimiz sürecin ardından belirli bir şekilde potföyümüzü şekillendirdik. Bu değerlendirmenin ilk adımını 2013’te holding bünyemizdeki bankayı satarak attık. Finans sektöründe olmayacağız; biz bu alanda yeterli kaynağa ve büyüklüğe sahip değiliz dedik. Bankanın yanında finansal kuruluş diyebileceğimiz şirketlerimizi de satışlarını gerçekleştirerek çıkardık.
Bir yandan bu daralmayı yaşarken diğer yandan nasıl bir genişleme stratejisi izlediniz?
Fakat portföyümüzü nasıl genişletebiliriz sorusuna da yanıt arıyoruz; kendimizi hızlı tüketilen tüketici ürünlerinde yetkin görüyoruz. Bu anlamda aslında Türkiye’de önemli bir değişim yaşanıyor. Tüketici sektörlerinde özellikle kanal bazında baktığımızda kanalın önümüzdeki dönemde çok daha önemli hale geleceğini görerek biz bu alanda modern perakende alanına yatırım yapmak istiyoruz diye değerlendirdik ve 2015’te Migros’un büyük ortağı olduk. Portföyümüze bakarken aldığımız kararlardan biri de, bilgi teknolojileri işinden çıkmak oldu. Bugün holdinglerin portföylerine baktığınızda çoğunun kendi bilgi teknolojisi (BT) şirketi var. BT’nin gelişimi içinde kendi sistemlerimize yatırım yaparken bir araya getirdiğimiz ekiplerle biz BT’yi hizmet olarak bütün şirketlerimize sağlayalım derken, daha sonra bu hizmetleri dışarıya da açalım dememizle büyüyüp şirketleşen bir BT şirketimiz de vardı ve uzun yıllardır sektörde rekabet ediyordu. Biz kendimize şu soruyu sorduk: 25 sene sonra Anadolu Grubu’nu BT sektöründe lider olabilecek bir yetkinlikte ve ona gerekli yatırımı yapabilecek durumda değerlendiriyor muyuz? Bu değerlendirmemiz sonunda bizim böyle bir vizyonumuz yok; servisleri belki bugün itibariyle layıkı ile şirketlerimize veriyoruz ama bunun farklı yöntemleri olabilir, dedik. Daha da önemlisi bu dijitalleşme sürecinde veya vizyonunda bambaşka şekillerde iş yapma pratiğine ihtiyacımız olabilir ve aslında kendi sistemlerimiz de bu anlamda biraz bizim elimizi kolumuzu bağlayan ve arkada bırakan -çünkü oraya, belirli bir lokasyona, belirli bir şirkete bir miktar yatırım yapmış oluyorsunuz- bir etki yapabilirdi. Bunu lokasyondan ve servis sağlayıcıdan bağımsız hale getirebilir miyiz, sorusunu sorduğumuzda en azından deneyebiliriz dedik. IBM ile çok iyi bir işbirliği yaparak hem BT şirketimizin altyapısının ve bütün yazılımlarımızın desteklenmesi konusunda IBM ile bir anlaşma yaparak şirketimizi kapattık. Bütün bu servisleri IBM’e devrettik. Bunun belirli aşamaları vardı. Birinci aşaması şu anda aslında hala eski sistemlerimiz üzerinde çalışıyor ama ikinci aşamada artık lokasyon bağımsız ve belki üçüncü aşamada üretici bağımsız sistemlere geçeceğimizi hayal ediyoruz ve bununla ilgili bir proje planımız da var. Bunları yapabildiğimizde dijitalleşme konusunda şirketlerimizin göstereceği yaratıcılığı bir araya getirip belki çok daha düşük maliyetle çok daha ufak şeyleri deneme yanılma ve tekrar deneme konusunda da fırsatlarımız olacağını düşünüyoruz. Böyle olunca bir yandan büyük stratejik yapılanmalar var; bir yandan iş yapış pratiğini değiştiren yapılanmalar var. Dediğim gibi her birimizin şirketlerinde olduğu gibi belirli bir arayış içindeyiz.
Bu arayışın ortaya çıkardığı sonuç ne?
Özellikle tüketici ürünleri konusunda odaklanıyoruz ve o sektörlerde büyük ve etkin bir şirket olmak istiyoruz. İkincisi de altyapı olarak değişime açık olabilecek, her değişime açık olabilecek, olabildiğince bağımsız, olabildiğince esnek ve belki bize bir anlamda çeviklik (agility) sağlayabilecek bir sistem arayışı içindeyiz. Bizim yolculuğumuzda şu anda bu aşamadayız ve işin başındayız. İyi bir vizyona sahibiz. Belki iki üç sene sonra bir araya geldiğimizde ne kadarını gerçekleştirebildiğimizi, ne kadarında gerçekten doğru sonuçları alabildiğimizi daha doğru bir biçimde değerlendirme şansımız olacak.
Bütün bunlar olurken sizin rolünüz nasıl değişiyor?
Klasik CFO şapkalarını bir kenara bırakalım. Onlar zaten günlük olarak her zaman yapmamız gereken işlere işaret ediyor. Bu yönlendirme içinde ben üç konuyu öne çıkartıyorum. Bir tanesi biraz önce vurgulamaya çalıştığım gibi kaynakların doğru şekilde alokasyonu. Birinci görevimiz bu. Organizasyon içinde bunu CFO’lardan daha iyi yapacak kimse yok. Diğer fonksiyonlardaki herkes kendi işinde mükemmelleşmek ve o işleri ile süreçlerini doğru yönetmekle mükellef. Arkadaşlarımız orada sürekli bizlerden farklı bakış açıları ile sürekli kendi süreçlerini de geliştiriyorlar ama CFO’ların veya finans bölümlerinin şöyle bir avantajı var: alınan her aksiyonun bir finansal etkisi olduğu için biz o etkiyi takip edebiliyoruz ve bunu doğru bir şekilde geri bildirim içerisinde operasyonel kararları alan arkadaşlarımıza bildirmeyi sağlayabildiğimiz sürece o günlük süreç içinde yürüyen işlerde de doğru kararların alındığını garanti altına alabiliyoruz. O anlamda kararları biz veririz şeklinde değil ama kararların alınması için gereken bilginin doğru bir şekilde aktarılması, doğru bir şekilde organizasyon içinde değerlendiriliyor olması önemli. Ben bu konuya büyük öncelik veriyorum.
İkinci rolünüz ne?
İkinci konu ise önceliklendirme. Her şirketin yönetim kurullarında toplandığımız zaman birçok ihtiyaç var; o ihtiyaçlara cevap verecek projeler var. Gerçekten günümüzde herkes kendi alanında yenilik ve geliştirme istiyor. Bu kadar projeye ve ilhama bir anda cevap vermek şirketler için mümkün değil. Birincisi, sermaye olarak bu kadar kaynak yok. İkincisi, bu kadar geniş yetenek havuzumuz yok. Bunları da bir öncelendirmek gerekiyor. Bu projeden biz daha fazla dönüş alabileceğiz; bu proje bizim bugünkü ihtiyacımızın birincil karşılığı demek gerekiyor. Bunun sonucunda, bu proje benim için birinci, bu ikinci şeklinde bir sıralama yapabilmek şirketler açısından hem geri dönüşleri hızlandırmak hem de odaklanma konusunda fayda yaratan bir şey. Orada da açıkçası ben CFO olarak kendi ajandamda hep diğer departmanların ve fonksiyonların ihtiyaçlarının cevaplanmasına yönelik bir önceliklendirme sıralaması yapmaya yer veriyorum. Bütün ihtiyaçların karşılanması gerekiyor ama bunun bir önceliklendirme içinde yapılması da aynı derecede önemli. Bu, dijitalleşme içinde gündemimizin ikinci önemli maddesi.
Rolünüzün üçüncü ayağı ne?
Üçüncü olarak da fail fast ya da başarısızlığı erken gör konseptinin şirketlerimize yansıtılabilmesi. Hiçbirimiz başarısız olmayı istemiyoruz ama günümüzün dünyasında da birşeyleri denemek lazım; başarısız olmayı da kabul etmek ve o başarısızlıktan yeni doğrular çıkarabilmek de önemli. Bu altyapıyı bu hissiyatı sağlayabilmek lazım. Onun için de aslında küçük denemeleri hayata geçirebilmek gerekli. Büyük adımlar atıp düşerseniz orada yaralanma olasılığınız biraz daha yüksek olabilir ama küçük adımları tanımlayabilmek, o küçük adımların şirket içinde yeşermesine izin vermekte açıkçası CFO’ların klasik rolünü değiştiriyor. CFO’ların aman yapmayın, aman yanlış olmasın, aman para kaybetmeyelim demeye dayanan klasik rolünden “evet arkadaşlar kaybedebilirsiniz ama neyi riske ettiğimizi, neyi kaybettiğimizi ve bundan ne öğrenebileceğimizi bilmemiz lazım moduna dönmesi,
üçüncü gündem maddemi oluşturuyor.
Bu, çevik iş geliştirme modelindeki küçük düşün, tekrar düzelt, tekrar yap modelinin bir yansıması gibi görünüyor.
Tabii. Mesela şimdi finansta da kullanmaya başladık. CIO’muz yazılım robotu (software-bot) dedikleri, tekrar eden belirli işleri tamamen bir yazılım üzerinden robotla yapabileceğimiz şeyler. Bunu nasıl yapalım diye konuşurken “Hiç uzun sunumlar yapmadan hemen deneyelim” dedim. Bizim bir sigorta şirketimiz var. Sigorta için poliçe ve zeyilname yazmak, tamamen sistem üzerinde ve tamamen aynı şekilde tekrarladığımız bir iş. Gerçekten hiç vakit kaybetmeden bunları aldık, uyguladık ve ciddi anlamda verim sağladık. Türkiye’de de önemli değişiklikler oluyor. Mesela araç sigortasına Hazine’den geri onay kodu almanız lazım. Şu anda gündüz yaptığınız zaman Hazine’nin sistemi buna izin vermiyor. Ekipler gece çalışmak zorundaydı; şimdi robotlarımız gece çalışıyor. Bu denemeleri yapabilmek çok önemli. Oradaki başarıyı görünce bunu şimdi finansta fatura girişinde, fatura kontrolleri gibi kısımlarda nasıl uygulayabileceğimize bakıyoruz. Böyle ufak denemelere izin vermek lazım. Bunu yukarıdan yapmak yerine organizasyonun geneline yaymak istiyoruz çünkü genç arkadaşlarımız tamamen çok daha farklı ve yeni fikirlerle gelebiliyorlar. Belirli bir kontrol mekanizması içinde tamamen onların yeni şeyleri denemesine izin verecek bir kültürü yaratmaya çalışıyoruz
