CEO’nun görevden ayrılacağı haberi, şirketler için “panik butonuna” basma zamanının geldiğini gösterir bir işarettir çoğu zaman. İşin başından ayrılan CEO, şirket için olduğu kadar çalışanlar, sektör ve iş yapılan partnerler için de önemlidir. Önemli bir ekosistemin yöneticisidir aynı zamanda CEO…
Gitmek isteyen ve kararlı olan CEO’yu durdurmak zordur. Aynı motivasyonla CEO’yu işine döndürmek için de yöntemler sonuç vermeyebilir. Önemli olan CEO iş başındayken gereken önlemleri alabilmektir. Bunun için en geçerli yöntemlerden biri, CEO’nun yerine geçecek kişiyle ilgili ön çalışma yapmak ya da CEO yedekleme planını hayata geçirmek. Bu plan içinde ölüm, hastalık veya ayrılma gibi olağanüstü durumlarda CEO pozisyonuna kimin getirileceği gibi detaylar önceden belirlenmeli. Böylece işler sekteye uğramadan devam eder haldeyken, şirketin de yaşayacağı kayıp, aza indirgenmiş olur.
Küresel rekabetin giderek arttığı, piyasa koşullarının hassaslaştığı ortamda şirketler, büyük daha da baskı altındalar. Bir şirketin başarılı olması, uzun dönemde kârlılığını sürdürmesi, rekabet ortamında gücünü koruması, ekip çalışması ve ekibi etkin bir biçimde yönlendiren liderlerle mümkün. Dünyada CEO seçim süreci altı ay ile bir yıl arasında değişirken bu süre Türkiye deki en büyük şirketlerde bile genellikle maksimum üç ya da beş ay arasında sonuçlandırılıyor. Bu yaklaşım ise kalıcı sonuçlar doğurmuyor. Dünyanın en büyük yatırımcılarından WarrenBuffett, sahip olduğu şirketlerde 2014 rakamlarına göre, 90’ın üzerinde CEO çalıştırıyor. Buffett’a göre işin en zor yanı şirket satın almaktan çok doğru CEO’yu seçmek. Buffett, bu detayı, “CEO değişikliği evlilikte yaşanan değişikliğe benziyor. Acı dolu, zaman harcayıcı ve sonu ne olduğu belli olmayan bir süreç” diye anlatıyor.
Peki, bu zorlu süreçte nasıl yol almak gerekiyor? Öncelikle, her türlü olumsuzluğu göze alıp, CEO’nun selefini belirlemek şart. Yani olağanüstü durumlara hazırlıklı olmak… İyi bir yönetim kurulu yeni CEO’nun seçilmesinden altı ay sonra halefi belirleme sürecini başlatmalı.
Şirket içinde ve dışında potansiyel yetenekleri tartmak ve böylece herhangi bir zamanda değişimi hayata geçirmeye hazır hale gelmek önemli. CEO’nun ayrılma zamanı özel durumlar dışında genellikle bellidir; bu sürenin sonunda hizmet karşılıklı mutabakatla yenilenir ya da sonlanır. Ancak ani gelişen özel durumlar ya da birleşmeler, şirket evlilikleri gibi durumlarda yeni CEO’nun atanmasına kadar geçen süreçte yönetimi kimin devralacağı, kimin vekil atanacağı kritik bir karardır. Bu tür süreçleri sağlıklı şekilde yönetebilmenin en önemli koşullarından biri de, üst düzey yönetici yetenek yönetimi ve mutlaka bir B planı ile hareket etmek.”
Konuyla ilgili görüşlerini paylaşan PwC Şirket Ortağı Bilgütay Yaşar, güçlü işveren markasına sahip çok uluslu şirketlerin, köklü holdinglerin ya da İK yönetimi anlamında belirli olgunluk seviyesine gelmiş yerel şirketlerin, liderlik modeli oluşturma konusunda önemli adımlar attığını söylüyor. Yaşar, “Şirketlerde önemli liderlik koltuğu boşalmadan önce, bu koltuğa oturabilecek lider adaylarını tespit etmeye, değerlendirmeye, geliştirmeye, elde tutmaya ve ‘potansiyel lider havuzu’ oluşturmaya yönelik ‘yedekleme’ ve ‘yetenek yönetimi’ yaklaşımının olması şart. Başarılı yedekleme ve yetenek yönetimi modelinin olmazsa olmazları ise, doğru yetkinlik modeli, kurum kültürüne ve yapılan işe uygun olarak tasarlanmış ölçme ve değerlendirme araçları ve iyi işleyen bireysel performans yönetimi sistemi. Bu yaklaşıma sahip kurumlar, beklenmeyen değişimler, işten çıkışlar karşısında daha proaktif çözümler üretebilir” diyor. Basit ama önemli bir diğer yöntem ise, böylesine önemli konuya yeterince kaliteli zaman ayırmakla eşdeğer. CEO’ların değerlendirilmesi, strateji, liderlik yeteneğinin geliştirilmesi ve şirketin değişen ortamının anlaşılması gibi ayrıntılar öne çıkıyor.
Şirketlerin neredeyse “kan değişimi” olarak adlandırdıkları dönemde, hem şirket operasyonlarında mevcut durumu sürdürmek hem de yeni CEO’nun bulunması için araştırma ve seçim sürecini özel faaliyetlerle devam ettirmek gerekiyor. Özellikle geçiş dönemini en iyi şekilde yönetmek için yönetim danışmanlığı hizmeti alınabilir. Bu sürecin uzama ihtimaline karşı hareket planı yapılmalı ve bu plana uyulmalı. CEO’nun ayrılma süreci, şirketin itibar yönetimi açısından da önem taşıyor. Gelişmelerin kamuoyu ve paydaşlar ile şeffaf şekilde paylaşılması, proaktif davranılması, verilecek mesajların ve kriz planlarının önceden belirlenmesi gerekiyor.
HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, kurumsal şirketlerde çoğunlukla yeni CEO’nun kim olacağının belli olduğuna işaret ediyor ve “Şirketlerin yetenek havuzları, yedekleme yapılabilmesini sağlar. Yeni CEO’nun belli olmadığı, içeriden değil, dışarıdan ismin göreve getirilme durumu olduğunda ise, minimum 8-10 haftalık ‘seçme-yerleştirme süreci’ olur. Bu sürenin ‘liderlik boşluğunun şirkete zarar vermeden yönetilebilmesi için’ öncelikle yönetim kurulu şirketi geçici olarak kimin yöneteceğine karar vermelidir. CEO’nun hayati fonksiyonlarının devamı için bu gereklidir” diyor.
Bilgütay Yaşar, CEO değişiminde bir diğer değerlendirmeyi ise, “üst yönetimin performans ölçütleri” ile dile getiriyor. Üst yönetim ya da CEO performansının en önemli göstergelerinin finansal metrikler ve alınan sonuçların sürdürülebilirliği olduğuna dikkat çekiyor. Bu konuda, “Dengelenmiş kurum karnesi yaklaşımı bize, finansal performans kadar, iş süreçleri gelişimi, inovasyon, çalışan gelişimi ve bağlılığı, müşteri yönetimi etkinliği, işveren markası ve marka değeri gibi boyutların da performans karnesine girmesi gerektiğini söylüyor” diyor.
CEO’nun görevden ayrılma ihtimalini değerlendiren yönetim kurulları tarafsız kalma, farklı bakış açıları ve bağımsız olabilme konusunda rahat olmalı. Gerektiğinde CEO’yu sorgulayabilecek başkan, hissedar ve üyeler önünde fikirlerini açıkça ortaya koyacak derecede özgüvene sahip olmalı. CEO ile ilgili sağlıklı sorgulama sürecini hayata geçirmek, şirketin nasıl büyüyeceği ve büyüme için hangi riskleri üstleneceğini belirlemek de yine başarılı bir yönetim kurulunun olmazsa olmazları olarak sıralanabilir.
Belirsizliğin arttığı, rekabet koşullarının sertleştiği, teknolojik olanakların çığ gibi büyüdüğü, çevresel, sosyal ve demografik değişimlerin hayatımıza doğrudan etki ettiği günümüzde kurumlar için olduğu kadar liderler için de esneklik kavramının önemi artıyor. Etkin liderlik için geçmiş ve mevcut iş sonuçları, teknik bilgi ve sektörel deneyimler önemli olduğu kadar, davranışsal beceriler, liderlik yetkinlikleri, potansiyeli, kişilik özellikleri ve bu özelliklerin kurum kültürü, değerleri ile uyumu gibi “soft” konular da önemli. Bir liderin bütünsel performansını ve kalıcılığını tespit edebilmek için bu alanların tümünün iyi analiz edilmesi gerekiyor. Diğer yandan, liderlerin şirketle “kan uyumu” yakalaması ve kalıcılığı, bu kişisel faktörlerle birlikte, sektörel ve ekonomik koşullar, rekabet gibi dış faktörlere de bağlı. Her halükarda, göstergeleri iyi okuyup, değişim sürecini etkin yönetmek gerekiyor. Bu süreçte şirket hissedarları kadar diğer bütün paydaşlara da önemli görevler düşüyor. Bir şirkete liderlik etmek ve değer yaratmak, uzun dönem planlama, stratejik vizyon ve güvenilirlik gibi çok sayıda ölçülmesi zor yeteneğe bağlı. Değişmeyen tek şey ise, CEO’nun şirketi hâlâ yönetiyor olması. Başarılı şirketlere atanan CEO’lar mevcut gelişim trend ve hızının yeterli olup, olmadığını değerlendirmeli. Ardından da gelişim alanlarında yenilikçiliği teşvik ederek, yeni girişim ve projelere kaynak ayrılmasını sağlamalı. Yeni CEO’nun odaklanması gereken bir konu da kurum içindeki liderlik yetkinliğinin geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması. Bunun için en etkin yöntemlerden birisi örnek yaratmak ve bu örnekleri paylaşmak. Doğru CEO’ya ve üst düzey ekibe sahip olmak, başarı için hâlâ kritik önemde ve öyle de olmayı sürdürüyor. Yönetim kurulu ile CEO arasında ne kadar güven ve açık sözlülük olursa, şirket de o kadar başarılı oluyor.
Yönetim kurullarının sorması gereken altı soru
- Şirketi yönetecek bir CEO olmazsa, bu yeni duruma ne kadar hazırsınız?
- Şirket için yönetici halefi olabilecek adaylarla -sadece üst düzey ekip değil aynı zamanda bir alt seviyede olanlar da- ilgili olarak ne kadar bilgiye sahipsiniz?
- Seçilme ihtimali zayıf olan ama yine de rekabette diğerlerini alt edebilecek adaylarla ilgili bilgimiz var mı?
- Halef belirleme süreciniz şirket içi ve dışındaki adayların karşılaştırılmasını içeriyor mu?
- Yönetim kurulu ya da yönetim kurulu komitelerinden biri mali ölçümler ve hisse fiyatının ötesine geçen bir CEO değerlendirme süreci uyguluyor mu?
- Yönetim kurulu kaygılarıyla ilgili olarak zaman kaybetmeden CEO’yu bilgilendiriyor mu?
